生于忧患，死于安乐

贞观十五年，太宗与大臣探讨收天下难易的话题，魏徵曰：“观自古帝王，在于

忧危之间，则任贤受谏。及至安乐，必怀宽怠，言事者惟令兢惧，日陵月替，以至危

亡。圣人所以居安思危，正为此也。安而能惧，岂不为难？”——《贞观政要·君道第一》

中国自古以来文人士子都具备忧患意识，关怀苍生，胸怀天下。从孟子的“生于忧患，死于安乐”到魏徵的“居安思危”，无不折射着中国士人的家国情怀与忧患意识。

贞观十五年（641年），太宗与大臣探讨收天下难易的话题，魏徵说：“我观察自古以来的帝王，当他们处于忧虑危急的时候，就能任用贤能，采纳意见。等到安定快乐的时候，就

◎唐太宗认为历代统治者均是“生于忧患，死于松驰懈怠下来。对陈奏事情的人，只安乐”。他接受魏徵：“帝王在忧危之间则任贤准他们战战兢兢、谨慎畏惧地说话，受谏。安乐则骄奢，以至危亡”的说法，常常自照此下去，国势就会一天接一天、一

我警戒。月接一月地衰落，因此走到危亡的境

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地。圣人所以能居安思危，正是为了避免这种情况发生。安居时能怀畏惧之心，难道不算难吗？”

初唐正是有了像魏徵这样一批竭力辅佐国君与具备忧患意识的士人的存在，才使得这个民族更加有希望，苍生才能得到更多的关怀。纵观古今中外能做大事的人，无不具备忧患意识的。

唐太宗何其幸，有了魏徵这样的良臣，竭力辅佐，敢于犯颜直谏，为唐太宗提供了很多治国方略，劝告其居安思危，戒奢以俭，真正尽了一代良臣之职，为后世树立的光辉典范。

古人尚能如此，今人又是怎样的呢？不可置疑，在这么一个和平年代里，各个岗位上都有兢兢业业的工作者，而作为管理者更要具有居安思危的意识，戒奢以俭，在安稳时期亦要有危机意识。好的管理者都是具有前瞻性与忧患意识的。我们来看一个案例：

华为公司，能有今天的成就，很大的功劳在于华为的管理者任正非的忧患意识。其在企业管理中一直强调危机意识。

任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天时一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

任正非对每个员工都灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。有两则故事一直在华为员工中广泛流传。

第一则故事是《伊索寓言》故事。一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，你为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀，那时，我在磨牙恐怕就来不及了！”

第二则故事是美国渔民的故事。美国某地的渔民，以前日子过的很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来，越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不分昼夜，几年来他们添置了新的大船，任然勤奋工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。

从任正非的管理法可见，居安思危是避免危机的必经手段，作为管理者，一定要有危机意识，这是组织机构生存发展必不可少的思想。

在管理上，任正非注重分级管理、区别要求。对于高层管理者，要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即有统管全局的本事；对于中层管理者，则实行“中庸之道”，上下通达；对于基层管理者，则要以“法”为主，严格执行规章制度，身体力行，有效管理。

正因为任正非的管理思想独到，华为才会蒸蒸日上。它的有效管理，对于每一个管理者也有借鉴价值的！而怎样做好管理工作？这是我们经常思考的一个问题。海尔CEO张瑞敏曾说过，作为一个管理人员，看不到工作中存在的问题才是最大的问题。他讲得很有道理。这就像一场球赛，尽管最终你赢了比赛，但认真的回顾和分析，从组织、配合、抢攻、投篮、技战术的运用、队员的精神状态等方面，还是多多少少存在问题的。

作为一个管理人员，无论你层级有多高，管理幅度有多大，工作能力有多强，都必须时刻保持这样一个清醒的头脑，必须保持有一种“战战兢兢，如履薄冰”的危机感，才能凡事做到预则立，不管遇到什么问题和困难都能迎刃而解、化险为夷、化繁为简、应付自如，工作才能避免出现大的漏洞，减少不必要的损失。

而有些管理者恰恰缺乏这种危机意识，工作取得一点儿成绩，就沾沾自喜，鼻孔朝天，飘飘欲仙，看不到工作中还存在的问题和不足。如组织机构的安全生产，安全周期一长，生产任务一超，一些领导干部就自我感觉良好，连走路的姿势都变了，那神态向路人表明，我是谁？我是你二大爷！结果生产现场存在的问题被暂时的、不稳定的良好表象所掩盖，小问题拖成大问题，小隐患最终酿成大事故。这样的教训实在太多了！魏征曾多次提醒唐太宗，“自古以来的亡国之君，都是因为处在安定的环境里就忘记了覆亡的危险，处在盛世时忘了乱世，所以不能长久地统治国家。如今陛下你拥有天下，更应该留心治国安邦之道，要常常如临深渊，如履薄冰，以这样的态度治理天下，国运自然会长久。”

正像毛泽东当年读完郭沫若先生撰写的《甲申三百年祭》文章后的读后感写到的那样“小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次次的吃亏”。组织机构的管理中，由于部分管理者不长记性，造成工作中多次发生重复性问题，“思想松，管理松、纪律松”也成为每次总结事故教训中的一条重复性理由。说到底，问题是我们看不到问题造成的，

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是缺乏危机意识、危机管理结出的苦果、酿成的苦酒。

所以作为管理者，一定要有危机意思，向古人学习，向任正非学习。由于社会的发展，人才的涌现，现代的组织机构对管理者个人的要求越来越高，所以，管理者平日就要抱持危机意识，不断力求自我提升，学习如何激发自我潜能。并且审视外界环境的变动，借以有效适应快速变化的市场竞争。因此，管理者要保持进取的意念，最忌讳“只做与自己所学有关的工作”这种固执态度。好的管理者会要求自己专精各种事务，训练自己、养成自我开发的能力，同时具有开创革新的气魄，并且以成为受下属信赖的主管为目标。更要勇于迎接挑战，乐于学习。管理者随时要有打破现状的挑战精神，引进创新的技术、观念和知识，并且时时做好打破旧有框架的心理准备。

如能做到以上这些，必将能协助你成为一位运筹帷幄、洞见观瞻的管理者。

如何培养自己的接班人

贞观十八年，太宗谓侍臣曰：“近自建立太子，遇物必有诲谕，见其临食将饭，谓曰：‘汝知饭乎？’对曰：‘不知。’曰：‘凡稼穑艰难，皆出人力，不夺其时，常有此饭。’见其乘马，又谓曰：‘汝知马乎？’对曰：‘不知。’曰：‘能代人劳苦者也，以时消息，不尽其力，则可以常有马也。’……”

——《贞观政要·告诫太子诸王第十》

一个人自己伟大并不难，难的是自己的接班人也伟大。汉武帝、唐太宗、明太祖自己伟大，就是不知道如何培养伟大的接班人。

贞观元年（627年），唐太宗即位后，立长子李承乾为太子。承乾时年八岁，聪明机敏，颇得太宗宠爱。然而，李承乾长大之后，却日渐沉湎于酒色，荒废学业，不求上进。贞观十七年，李承乾竟然勾结私党，招募勇士，图谋叛乱。唐太宗随即将承乾废为庶人，改立第九子晋王李治为太子。

从这件事之后，唐太宗对太子严加管教。立太子的事使唐太宗颇伤脑筋，据说他好几次以头撞墙，要寻短见。吸取上次的◎唐太宗李世民赐太子李治《帝范》，以教训，唐太宗在贞观十八年（876年），对便让他成为一个合格的接班人。

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侍臣说：最近自册立太子以来，遇到事物都要对他教诲晓谕。吃饭的时候，太宗便指着饭对李治说：“春种秋收，都要经过艰辛的劳动，只有爱惜民力，不夺农时，才会有饭吃。”李治骑马，太宗便说：“马能代步，如果使用得当，爱护马，才能常有马骑。”见其乘舟，又说：“舟好比人君，水好比百姓。水能载舟，也能覆舟。你将来会成为国君，一定要从中得到启发。”见其在树荫下乘凉，就说：“这棵树虽然弯曲，但经木匠的墨绳量过之后，就可以裁成笔直的木板。作君主的自己虽然没有大的才能，但只要虚心纳谏，肯听忠言，也能成为圣明的君主。”他还告诫其他儿子说：“所有的父亲都知道疼爱自己的儿子，这是人之常情。做儿子的如果能忠孝两全，这是最好不过的。但儿子如果不走正路，不遵礼法，必然招致杀身之祸，父亲虽然疼爱，也没有办法。”

在教育接班人上，唐太宗可谓是用心良苦，他从最基本的日常生活教起，让太子知道生活来之不易，一定要珍惜，告诫太子为君之道。

贞观二十二年（648年）正月，唐太宗将自己御笔撰写的《帝范》十二篇赐给太子李治。在《帝范》里，唐太宗几乎讲到了做皇帝应该注意的各个方面。它包括君体、建亲、求贤、审官、纳谏、去谗、诫盈、崇俭、赏罚、务农、阅武、崇文十二篇，是一代英主对人生和世界的体悟；是一个马上争天下、马下治天下的开国君主一生经验的总结。无论是国家还是组织机构，都得培养接班人。这永远是第一位的问题。立储，历朝历代都是一个非常重大的事情。我们会看到，新君强，则国强，新君弱，则国灭。唐太宗、康熙乃英明新君，开创盛世之治；胡亥无知，阿斗无能，秦、蜀二世而亡。如此可见，选择一个好的接班人对于国家来讲，是多么的重要。同样，组织机构培养接班人一样很重要。

治组织机构如治国，找到能够担负组织机构未来使命的接班人是机构的重中之重。作为华人首富的李嘉诚在选择接班人时亦颇费了一番心血，李嘉诚从小就注重对孩子的培养，让两个儿子在八九岁时就在一旁听家族董事会，从小就让其接触企业内的事，对其进行有意识的培养。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。

大儿子李泽钜从小就比较听话，做事踏实认真。李泽钜考入斯坦福大学后，遵照父亲的意思选择了土木工程系。虽说作为亿万富翁的李嘉诚，完全可以派专人陪同儿子读书，花一笔钱使他们过得舒适，但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。

在成长的过程中李泽钜也深深体会到父亲对自己所下的一番苦心，在看到两个儿子在各自的事业上都有了一定的发展，李嘉诚大概不再会怀疑儿子们的经营才能和气魄，但他对儿子“好出风头”总是耿耿于怀，不知骂过多少次。

李嘉诚在给儿子李泽钜挑选老师时可以说是费尽心思，李泽钜在进入长实集团后李嘉诚先后派过三位“太傅”来指导他。李泽钜刚进入公司培养这位大公子的“太傅”是长实集团第二把手毕业于剑桥经济系的董事局副主席麦里思，在他的指导下，李泽钜成功收购入加拿大赫斯基石油公司52％股权，并且取得了加拿大温哥华的房屋计划——万博豪园，这是李泽钜在事业上的试金石。

当李泽钜晋升为长实董事副总经理时，李嘉诚为他安排了另一位“太傅”——他的姨丈甘庆林。紧接着，他在甘庆林的协助下长实集团分拆旗下长江基建上市，结果这间资产达150亿港元的中型企业，在上市时获得25倍的超额认购额。

接班人的培养是一个长期而复杂的过程，对接班人的培养应从小开始，这样容易让接班人提早有思想准备，不会在接班时出现不愿接班的情况。尤其是当家族企业面临几个接班人选时，研究表明家族企业比较倾向于长子接班，原因在于接班人选的不确定，导致家族之中的纷争和敌对，为避免这种家族不和谐因素，家族企业倾向不考虑小儿子和女儿。这也是李嘉诚为什么选长子作为继承认得原因之一。

张雪奎认为尤其是中国的民营企业，在机制没有做得特别好的时候，培养接班人是一个很重要的问题。那么，怎么培养呢？总结古今中外的经验教训，至少有以下几项是值得我们借鉴的。

1.提前选好接班人。免得临时突发事件发生后，局面打乱，后继无人。有些家族企业领导人突然病故的时候就容易出现极其激烈的竞争，这也是历朝历代的皇帝都要建立继任计划的一个原因。

2.后备人选要有足够的数量。没有足够的后备数量，所谓的继任计划其实就是无可奈何。因为你没有选择。如果在以后的管理中，接班人无法胜任或者出现变故，就会陷入到无奈的僵局中。

3.公平竞赛考察后备人选。给后备人选机会，公平竞赛。明确告诉他们这是对他

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们的考验，谁做得最好，谁来接班。

4.从用今后十年的重任着眼。对后备人选的考察程度，我们应该从组织机构今后十年的发展着眼。这是组织机构领导人所要重视的问题。

那么，领导人培养接班人除了需要以上几项要诀外，还需要什么做什么呢？其实，培养接班人是一个很漫长的过程，再好的马也是别人的坐骑，所以选择一个人才回来后，你必须进行训练，而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程，一个非常重要的过程，有些人在训练过程中就被淘汰了。“凡事预则立，不预则废”。因此，管理者在培养接班人的时候要做到：选人有道，训人有方，收放自如，德操第一。

人际关系战略

夫君臣相遇，自古为难。以石投水，千载一合，以水投石，无时不有。其能开至

公之道，申天下之用，内尽心膂，外竭股肱，和若盐梅，固同金石者，非惟高位厚

秩，在于礼之而已。——《贞观政要·君臣鉴戒第六》

正确进行人际交往，需要有知人知己之明。古语说：“知彼者，智也；知己者，大智也。”知己知彼，自助而助人。才能正确处理好同事关系以及各种社交关系。

唐太宗君臣们相处得很好，这得益于他常鼓励大臣们要共同治理好国家，如贞观三年，唐太宗对侍臣说：“国君与臣子本来就是一起治理乱世，共享安危的，如果君主采纳忠诚的规劝，臣子又能进正直的意见，这固然是君臣相投合，自古以来所推重的。如果国君自以为贤明，臣子又

◎唐太宗与臣下郊游。李世民十分懂得人脉的不匡正国君的过失，要想国家不危亡，是管理，他不但重用贤才，还通过这些贤才网罗不可能的。国君丧失了国，臣子也不能单各地的人才。平时常以郊游、饮宴与臣属同独保全自己的家。

欢，拉近心理距离。在人际公交往中，要想有和谐的人

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际关系，一定要知彼知此，了解各自的性格为人，更要多帮助人。一个国家，国君和臣子的关系正如唇齿的关系，谁都离不开谁，国君需要臣子辅助，臣子需要有明君的知遇之恩。假如一方有困难，另一方也不得生存，唇亡则齿寒。正如唐太子说过的国君失国，臣子也不可能单独保全自己的家。在现代的人际关系上，要想有个好的人际关系，一定要多帮助别人，多为别人着想。而在工作中比较重视贡献的人往往都有良好的人际关系。《卓有成效的管理者》上认为有效的人际关系，要着眼于奉献，更要满足以下几个条件：一相互沟通，二团结合作，三自我发展，四培养他人。

相互沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题，无论是企业界、公共行政机构，还是军事机关、医院里这个课题都受到极大的关注。所以说良好的沟通是搞好人际关系的重要因素。管理者要多跟下属沟通，在沟通中发现问题，改善条件，之后解决问题。领导与员工之间的互动沟通就有助于促进团队合作。个人能否有发展，很大程度上是看你是否重视奉献，你越是希望对组织机构有所奉献，你就越会注重学习知识和技能，尽心尽力地去工作人，这样他想得不到发展都不行。而一个重视奉献的人一定会启发他人来寻求自我发展的。关于自我发展，有一方面可以肯定的是，有自我发展要求的人都是严格要求自己的，和追求进步的，对自己的职业发展有长远的规划。这些人最后一定能在自己的领域成长为决出的人物。

良好的沟通是搞好人际关系的重要环节。A单位为了奖励编辑部的员工，制定了一项海外旅游计划，编辑部15个人，但只有12个名额。为此编辑部张老师很头疼，经过再三斟酌最后跟上级说：“李主任，大家今天听说去旅游，都非常兴奋。觉得单位越来越重视员工了。社里对员工如此重视，让大家都很感动。李主任，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

李主任：“这一年单位效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，趁现在不忙，让大家放松放松。这也是为了增加单位的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

编辑部张老师：“这个旅游太诱人，大家都在争取这12个名额。”

李主任：“当时决定12个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

编辑部张老师：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。单位花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道单位每一笔开支都要精打细算。如果单位能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给单位带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，单位如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他主管老师沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益于单位的积极工作态度，李主任您能不能考虑一下我的建议。”

李主任一想，最后还是同意张老师的意见了，让他们15个人都去旅游。

所以说良好的沟通和说话技巧在人际交往中很重要。假如编辑部李老师一听说名额有限就气冲冲地跑去找领导质问：“怎么编辑部15个人却只有12个名额啊，搞得大家很有压力。”那领导肯定会觉得你是在抱怨，不站在单位的立场为单位着想，这样一来，张老师必定争取不了另外3名名额了。所以说提问题一定要有诀窍，才能办好事，处好人际关系。

唐太宗还说过：“夫君臣相遇，自古为难。以石投水，千载一合，以水投石，无时不有。其能开至公之道，申天下之用，内尽心膂，外竭股肱，和若盐梅，固同金石者，非惟高位厚秩，在于礼之而已。”意思是说，国君与臣子之间意气相投，自古以来就是难得的。让石头去顺从水，千年之间出现一次，让水去顺从石头，没有哪个时候没有。那些能倡导最公正的道义，表明天下人才均可任用，内部尽到心胸脊骨的力量，外都竭尽四肢的能力，协调得像汤里的盐与梅，团结得像金石一样坚固的朝代，不是靠赐给臣子的高官厚禄，而在于以礼相待罢了。

君臣相处自古就难，有贤能的臣子还得有明事理的君主。因此在君臣相处时得处处小心，时时在意。而当下的职场管理中上级和下属处理好关系也是一大学问。作为管理者在工作中亦要跟顶头上司处好关系。他们能坐到现在的位置，肯定有过人之处，他们丰富的工作经验和待人处世方略，都是值得学习借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的。所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛

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围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。这样才能办好事，达到自己预期的目标。

作为管理者对下属，亦要有耐心，多聆听他们的建议和意见。给他们多谢鼓励和支持，帮助他们进步，这样员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也让你自己获得了更多的尊重，树立了开明的形象。这亦是聪明的管理者处好人际关系的关键。

如何做到果断决策

魏徵为秘书监，有告徵谋反者，太宗曰：“魏徵，昔吾之雠，只以忠于所事，吾遂拔而用之，何乃妄生谗构？”竟不问徵，遽斩所告者。——《贞观政要·杜谗邪第二十三》

中国的管理者每天要处理的事情很多，做决策只是其中的一项。所谓决策，就是

指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整的过程。而有效的管理者，都是非常善于果断决策。果断决策是指管理者能从众多的决定中迅速有效地作出决策。而管理者要做出正确的决策，靠一个人的力量是不足以发挥出多大的智慧的。所以鼓励下属说真话，提意见，给他们畅所欲言的机会，这样，管理者才能吸纳到各方面的观点，兼顾各方，做决策时就能使决策全面而又切实可行。

◎唐太宗与长孙无忌商讨玄武门之变。李世民唐太宗在位初期，从谏如流，涌现委托长孙无忌、房玄龄、杜如晦等人助他夺取出一大批如魏征一样的敢于直谏的大臣，帝位，他以果断行事而著称，最终获得成功。这样汇集到唐太宗的信息就多了、客观

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了、全面了，太宗做决策起来自然就正确了。于是，就有了“贞观之治”的升平局面，当然这与他做事果断的性格分不开的。

决策要果断，当断不断反受其乱。关于此，我们来看看玄武门之变的历史。在兄弟相争之时，太子建成自知功劳权势远不如世民，恐日后皇位为世民所夺，便与元吉合谋，屡次设计暗害世民。某年，突厥犯境，高祖让元吉出征抗敌，太子与元吉又定下密计，准备在为元吉饯行宴上杀死秦王及秦王府的官员。有人把建成的阴谋密报世民，态势十分紧张。

李世民与谋臣商量对策。僚属长孙无忌说：“莫如先下手为强”。世民说：“骨肉相残，自古以来罪大恶极。虽知祸已临头，可是也要等他们开始行动，然后以义师之名讨伐之，才是上策。”骁将尉迟敬德说：“现在大祸临头，你如果不重视自己的生命，我们没有话说，但是你身负重责大任，领导邦国，应以宗庙社稷为重。假使大王不采纳我们的意见，请准我辞归故里。现在明知我们会被杀死，怎么能留在这里坐以待毙?”世民依然犹疑，尉迟敬德又说：“处事疑虑不决，非智也；遇到困难踌躇不前，非勇也。”于是，李世民决定发动玄武门之变，除掉建成、元吉。

假若在玄武门之变那种危机情况下，李世民不能冷静地兼听部属的意见，不能当机立断，就不可能掌握先机制胜，中国历史中唐朝的那一段就会改写，贞观盛世就不会出现了。

所以说做决策者要果断，这是一个好的管理者必须具备的素质。

冠生园公司在大白兔奶糖被检出含有福尔马林后，也是得益于公司管理人员的果断决策，马上做出应对危机的决策，并最终挽回了声誉。这还得从头说起，大白兔奶糖伴随了几代人的成长，并且作为糖果行业的“驰名商标”，“大白兔”被国人所熟知。据统计，目前大白兔奶糖累计国内销售达146亿元，并远销50个国家和地区。眼下可以说，大白兔奶糖的事业可谓是顺风顺水，谁知2008年9曰21日却被曝光含有甲醛（一种对人体具有极大伤害的毒性气体，其35%~40%的水溶液通称福尔马林），一时间大白兔被推到了风头浪尖。

冠生园集团国际贸易公司接到菲律宾经销商来电称：菲律宾食品药品局(BFAD)对中国进口的部分食品进行检验，大白兔奶糖被检含有福尔马林。

这一突如其来的“灾难”使得大白兔奶糖的销售陷于被动之中。以上消息当天经菲律宾GMA电视新闻网公布，多家媒体转载。在菲律宾大白兔遭到了禁售，而香港惠康连锁超市则将大白兔奶糖下架，美国、新加坡、澳门、香港等地的媒体都作了报道，对“大白兔”品牌造成了巨大损害。

面临“甲醛风波”，一时间大白兔奶糖处于完全被动之中，甚至似有大难临头之遭遇。在这种情况下上海冠生园（大白兔奶糖的品牌拥有者及制造商）不是畏惧退宿，而是果断作出决断，马上积极、主动应对危机。在第一时间内果断采取了积极主动的应对策略。在得到菲方检验结果的当日，冠生园连夜对大白兔奶糖组织内部检测，并在冠生园(集团)有限公司网站上公告检测结果。同时，将产品送到国际公认的权威检测机构SGS进行权威检测认定。另外，还积极通过经销商向菲律宾食品药品检测机构索取检测报告和产品实样。

通过这一系列的积极应对行为，终于使这一风波停息。一方面，我们可以看出冠生园的积极主动的应对态度；另一方面，也可以看出冠生园对大白兔安全性的信心。这样以来，无疑使得事件向着有利于自己的方向发展。

面临危机，能够果断作出决策是渡过难关的关键。从冠生园成功度过危机可以得出这样的结论：当机立断，果断决策，就会给组织机构带来更好的发展机会。

决策往往存在风险，因此在做决策时，既要深思熟虑又要果断。而有些管理者很主观，脑袋一热就做决定。最后往往都以失败告终。所以做任何事情你感觉稳重，心里有底了，就是该做决策的时候了。

总之，管理者在做决策时，若能做到既谨慎又果断就是一个好的管理者了。

贞观政要

鉴之于前车，开创未来

贞观六年，太宗谓侍臣曰：“看古之帝王，有兴有衰，犹朝之有暮，皆为蔽其耳目，不知时政得失，忠正者不言，邪诌者日进，既不见过，所以至於灭亡。”——《贞观政要·政体第二》

为了使唐朝长治久安，唐太宗认真总结了隋朝灭亡的教训，以历史为鉴，吸取历

史兴衰的教训，大刀阔斧地进行了整治。贞观六年（632年），唐太宗对侍从的大臣们说：“纵观古代的帝王，有的兴起、有的衰亡，好像有了早晨就必有夜晚一样。这都是由于耳目受到蒙蔽，不了解当时政治的得失，忠诚正直的人不敢直言劝谏，邪恶谄谀的人却一天天得势，君主听不到自己的过失，最终自然灭亡。”有常识的君主都知道历史不能重复，但却有其惊人的相似之处，以史为鉴，这是伟人的伟大之处。聪明的

◎唐太宗李世民接受侍臣“前车覆辙，以为借皇帝，上任之初，首先都要总结历史鉴”的劝谏，善于吸收前朝的经验教训。的教训，这是一个想有所作为的皇帝

该做的第一件事。唐太宗在认真总结前朝的经验教训后，他清楚地知道隋朝灭亡的原因：隋炀帝好大喜功，大量发动战争，隋炀帝东征高丽，得不偿失，加上其他战争使得国力耗费，民不聊生。生活上，隋炀帝为了享受，大修宫殿，为到南方巡游，大量征夫修造运河。如此的奢华浪费，既劳民又伤财。为了满足自己的贪欲，让全国进献珍奇宝物和大量美女。如此种种腐化堕落的行为，最终激化了社会矛盾，导致隋朝的灭亡。在惨痛教训的对照下，唐太宗下决心进行彻底治理，加上下属大臣们的通力协作，贞观之治在中国历史上展开了它美丽辉煌的画卷。

在现代的组织机构的管理中，亦要总结自己和别人的经验，以史为鉴，以人为镜才能更好地管好机构。如，上世纪七十年代，日本通过快速模仿与跟踪已经完成了对西方发达国家的技术追赶，这使得日本的决策制定者过分自信，错误地判断了未来的技术走向，认为日本完全可以在技术上自己主导，忽视了与全球产业链融合，结果导致了几项重大的失误，比如MUSE模拟高清电视、TRON计算机项目、以及PDC和PHS移动通信技术。

为模拟高清电视MUSE为例，日本六十年代就开始对高清电视的研制，经过十多年的研发，投资超过数亿日元。在1989年开始定时试验时，日本将这项技术作为一项基本国策。当时欧美的CCIR否决了这项技术标准，但日本邮政省经过反复研讨后仍然决定继续在国内开展模拟高清的试播。虽然在日本发展了超过百万用户模拟高清用户，但还是无法形成更大的规模效应，而且数字电视势不可挡，所以日本模拟高清电视最终以失败告终，于2007年9月完全停播。

第二代移动通信系统的失败更是广为人知。当时日本邮政省和NTT认为日本通信系统的领先技术以及在日本市场的推广可以保证顺利地推向全球，至少是在部分亚洲国家能获得成功。这个错误的假设是基于比较狭隘的民族主义观点，而且更重要的是没有认识到欧洲GSM的一体化将成为事实上的全球标准，以及从发展新技术开发到标准建立过程中网络的角色与重要性。虽然PDC在日本国内获得了成果，而且日本自认为PDC是全球标准并大力向国外推广，但PDC从未走出日本，NEC、富士通等日本厂商未能抓住全球2G移动通信市场的快速发展的机会，PDC产业也没有后续发展的机会。虽然PHS在中国等国家获得了一定商业上的成果，但市场收益更多是被UT斯达康等公司获得。于此相反，诺基亚、爱立信等公司利用全球化的GSM标准实现了企业跨

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越式的发展，成为全球最重要的手机制造商和移动通信系统制造商。

日本认识到2G的失误后，在3G\/B3G的技术选择上积极向国际主流标准靠拢，比如DoCoMo的3G网络是全球第一个投入商用的WCDMA，B3G方面也坚持LTE并积极进行试验测试。从过去几十年日本高科技产业的发展可以看出，其技术选择上走了一条螺旋形的道路：先是积极模仿追赶，之后过于坚持自己独立的技术，最后又积极融入全球的标准与产业链。

这些经验教训对中国发展高科技产业具有重要的借鉴意义。在产业和经济全球化的今天，仅靠本国市场的成功是无法保证相关产业的长远发展的。

无论是国家的治理，还是组织机构的经营管理等，都应懂得吸取经验教训，古语说：“以史为鉴，可以知兴衰。”这是古训。这很值得现在管理者借鉴。管理者在组织机构的管理中，不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。而在很多机构中，管理者不知道以史为鉴，不懂得吸取失败的经验教训。就是一点小小的错误，也不敢公开，最后造致小的失败被隐瞒和恶化下去，直到它们累积起来铸成厉害得多的大错；很大大的失败都是不注重小的失败造成的，由于小的失败不被重视，在工作中它们的失误得不到调整或者改善，从而积小成多，最后招致机构面临危机。

在以史为鉴方面，唐太宗可算是别人的一个好榜样。唐太宗在治理国家时，不但自己认真吸取前朝失败的经验教训，还常常提醒臣子帮他提意见和指出他的错误。

如，贞观六年，唐太宗对侍臣说：“我既然身居九重深宫，不可能对天下的事情都看到，所以委托卿等，作为我的耳目了解下情。千万不可以认为天下无事，四海安宁，就不在意。我曾读书，看到夏桀杀关龙逢，汉景帝杀晁错时，未尝不放下书本叹息。隋炀帝残暴，当他被一个普通入杀死时：很少听到全国老百姓中有为他悲痛的。你们为我多想想隋朝灭亡的事，我为你们多考虑关龙逢、晁错是怎样被杀的，能够做到君臣之间互相保全，难道不是很好的事吗！”

唐太宗时期能出现贞观之治的局面，不能不说很大程度上得益于李世民的危机意识和善于吸取别人的教训。所以说一个好的管理者必是善于吸取自己和前人经验教训的，知道以史为鉴，以人为镜的人亦足以使自己的管理越来越好。

欲取先与的管理策略

贞观十八年，太宗以高丽莫离支贼杀其主，残虐其下，议将讨之。谏议大夫褚遂

良进曰：“陛下兵机神算，人莫能知。昔隋末乱离，克平寇难，及北狄侵边，西蕃失

礼，陛下欲命将击之，群臣莫不苦谏，唯陛下明略独断，卒并诛夷。”——《贞观政要·征伐第三十五》

老子说，将欲夺之，必固与之。西方也有句话叫做，上帝想毁灭一个人，必先

让他疯狂。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中阐述得很精辟：“常有这样的情形，就是只有丧失，才能不丧失，这是‘将欲取之，必先与之’的原则。”兵道与管理本来相通，精于管理者，自应懂得点兵道才是。唐高祖时，东突厥经常入寇。624年，颉利、突利二可汗率全国兵力深入到幽州，唐太宗率兵抵御，多寡悬殊，唐将士惊惧，不敢接战。唐太宗亲率一百骑出战，在阵上离间颉利、突利二人，使自相疑忌。颉利要战，突利不

◎唐太宗与武将探讨固国之策。他认为敌人并从。颉利使突利到唐营讲和，突利与唐不可怕，可怕的是人主安逸忘战。

太宗私结为兄弟，突厥开始趋于分裂。

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626年，唐太宗刚即位，颉利率大兵进到渭水便桥北，离长安只有四十里路程。唐太宗态度镇静，率兵到便桥南，隔渭水与突厥对阵。颉利望见唐军容齐整，知道有备，不敢轻率出战，要求讲和。唐太宗允许讲和，在便桥上与颉利会盟。颉利取得大批金帛，心满意足地引兵退去。唐太宗对群臣说，我不打突厥，反送给金帛，为的让他们骄惰，以便一举消灭，所谓“将欲取之，必先与之”，就是这个意思。突厥利在掠掳，中国专靠防守是不能阻止掠掳的，唐太宗决心消灭突厥，这确是唯一可行的自卫法。

唐太宗每天引十二卫小将和士兵数百人，到显德殿前练习射术，告诉他们说，外国入寇，本是常事，可怕的是人主安逸忘战，寇来束手无策。现在我不让你们掘池筑花园，专教你们学弓箭，平时我做你们的教师，战时我做你们的将帅，这样，中国也许得到平安。唐太宗亲自考试诸卫习射人的技艺，好技艺得奖赏，诸卫的长官也得上等考（成绩）。在唐太宗与诸卫长官督促下，几年间，诸卫府兵都成了精锐。

唐太宗是善于用兵的军事家，他在内战中积累了丰富的经验，一看敌阵，就知道敌阵的弱处所在，他常将自己的弱兵挡敌方的强兵，用自己的强兵克敌方的弱兵。己方弱兵受敌强兵压迫，后退不过数百步，己方强兵已经突破敌弱兵阵地，进入阵地后，再返回攻击敌兵的背后，敌兵前后被击，无不溃败。他的部将李靖、李绩等人，都是百胜名将，诸卫兵又都是精锐，灭突厥的力量具备了。

突厥方面恰恰相反。其连年灾害，牲畜多死，民众饥寒，颉利收刮残酷，颉利与突厥人首先不和。627年，颉利令突利攻附属诸部—薛延陀、回纥、拔野左，反倒被击败。颉利处罚突利，突利怨恨，颉利与突利又不和。628年，突利请求入朝，唐太宗又封薛延陀为真珠毗伽可汗，这又使在漠北建立了与突厥为敌的大国了。

诸事俱备，629年，唐太宗任命李靖、李绩、蔡绍、李连宗、卫孝节、薛万彻各为行军总管，分六路出击，兵力共十余万人，统受李靖指挥。突利可汗入朝，颉利愈益孤立，630年，唐军大败突厥军，捕获颉利可汗，东厥残部有些投薛延陀，有些逃西域，降唐及被俘虏男女数十万人，突厥灭亡了。

630年，西方君长到宫门前称唐太宗为天可汗。此后唐朝皇帝对西北诸族用天可汗名义发号施令。因此，唐北边数十年无大战事。

唐太宗的军事策略不论是对于后来的战争还是今天的组织机构的管理都有一定的借鉴意义的。

在战争的冲突中，欲取先予的战略被毛泽东运用得非常好。战争中城池和土地的得失往往是战争胜负的重要标志。寸土必争，寸利必夺，这才是战争的普遍规律。但同样是“取”，方式却各不相同。一种是要取就取，直截了当；一种是要取不取，先与后取。

江西根据地第五次反“围剿”前夕，红一方面军指挥曾为这两种方式孰是孰非，争了起来，王明“左”倾路线的代表主张外线出击，御敌于国门之外。反对战略退却，理由是退却丧失土地，危害人民（所谓“打烂坛坛罐罐”），对外也产生不良影响，他们害怕我们退一步，敌之堡垒推进一步，根据地日蹙而无法恢复。

再看看毛泽东的意见。他认为：关于丧失土地的问题，常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是“将欲取之，必先与之”的原则。如果我们丧失的是土地，而取得的是战胜敌人，加恢复土地，再加扩大土地，这是赚钱生意。不愿丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。不在一部分人家中打烂坛坛罐罐，就要使全体人民长期地打烂坛坛罐罐。

然而，毛泽东被剥夺了军事指挥权，他的意见不被采纳，第五次“反围剿”失败了。

在延安，毛和西北王胡宗南开始了周旋。这一回，毛的“赚钱生意”做成了，不像前一次，他虽然知道怎样做生意赚钱。却英雄无用武之地。

胡宗南受蒋杰石之命重点进攻陕北。他扬言不攻占延安决不结婚。毛泽东带着二三百人主动撤离了延安。起初，一部分人不同意撤离延安，并要“不放弃一寸土地”、”誓死保卫延安”、“保卫党中央”。莫斯科也认为撤退的决定是错误的。中国太平党的失败就此到来。然而毛却不服气，他说：不就是几座窑洞吗？丢掉一座空城没有关系，目的是粉碎敌人的军队。放弃延安，将来还要回来。

后来毛向师哲解释主动撤离延安的道理：蒋只要一占领延安，他就输掉了一切。“你懂得拳击吗？收回拳头，是为了打出去更有力！”他不是害怕蒋进攻延安，而是害怕蒋不来进攻。

蒋杰石得意地飞到延安，毁坏了那里的坛坛罐罐。而且预言，只需三个月的时间就可彻底消灭共军。可三个月之后，蒋杰石攻占延安的军队被一点一点地吃掉，这是

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他在这座空城里叫喊时所没有料到的。

一年以后，延安又回到了太平党的手里。不过毛和党中央没有再回到延安，而是适应形势的发展，东渡黄河，到冀中的西柏坡去了。那里更便于指挥全国各战场。

“将欲取之，必先与之”，敌人要夺，就主动地让给他。别看在我手里是宝，给了敌人就像扔给他一个大包袱。胡宗南就是背了延安这个包袱，让毛泽东拖着他在陕北的沟沟梁梁上转圈圈，肥的拖瘦、瘦的拖垮。

蒋杰石、胡宗南吃不了兜着走，毛泽东却以延安换取了全国。

总之，在商业竞争特别激烈的今天，无论组织机构的实力有多强大，总有遇到对手的一天，在自己实力还不足以打败对方时，不妨采取以退为进的策略，暂时示弱一下，满足对方的愿望，然后等待时机、积蓄力量，等到时机成熟，再突然出击，必然能取得成功。

无为而治，管理的最高境界

唐太宗曰：“君无为则人乐。”魏徵说：“无为而治，德之上也。”宫中嫔妃也知道“为政之本，贵在无为”。——《贞观政要》

管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。老子在《道德经》里提出“无为而治”这一治国理念，尽管这种境界不容易见到，但这是我们追求的目标。当所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。

唐太宗的管理思想是与老子的思想分不开的。唐太宗治天下奉《道德经》为指导标准。唐初君臣是十分重视“清静无为”的。唐太宗说：“君无为则人乐。”魏徵说：“无为而治，德之上也。”宫中嫔妃也知道“为政之本，贵在无为”。

唐太宗告诫朝臣们说：“我从早到晚努力不息，只希望清静无为而治，使天下平安无事，终于得以不再大征徭役，年年五谷丰

◎唐太宗与魏徵讨论老子学说，认为“无登，百姓安居乐业。治理国家就像栽树，只

为”之道是治政的重要理念。有树根坚固不动摇，枝叶才会茂盛。因君能

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够清静无为而治，百姓为什么不能过安居乐业的生活呢?”

据《贞观政要》记载：魏徵告诉唐太宗：“尧舜在位的时候，老百姓说‘耕田而食，凿井而饮’。受到天子含养，吃饱喝足，却说‘帝王有什么功劳’。如今陛下这样含养百姓，百姓也是日日享用，却不认为是你的恩德。”在魏徵看来，唐太宗的“贞观之治”已达到了“无为而治”的最高境界。民众过着自由、富足的美满生活，却感觉不到领导者的存在，这是管理的最佳状态。

“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。

老子把管理境界分为四种类型，即“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是说，最好的统治者，人民并不知道他的存在；其次的统治者，人民亲近他并且称赞他；再次的统治者，人民畏惧他；更次的统治者，人民轻蔑他。统治者的诚信不足，人民才不相信他，最好的统治者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”

在老子看来，管理者与被管理者之间相互“侮之”的混乱状态，是最低层次也是最糟糕的管理境界。所谓“侮之”，是说管理者依靠权势任意羞辱被管理者，从而激怒被管理者对管理者亦以“侮之”的方式加以报复，使彼此处于严重的对立与仇视之中。

这一境界中的管理者，或因世袭特权或因某种机遇，发财升官后而处于管理者地位。他们既无能又腐败，既淫乱又浅薄，既愚蠢又自负，既不懂“依法治人”，亦不懂“以德感人”，他们错误地把“管理”视为“修理”之学。所以，他们不仅以高压管理法、囚徒式管理法“修理”他人，而且还以诡诈手段蒙骗被管理者，使被管理者不仅在经济上得不到任何实惠，还在人格上经常遭受迫害（例如私设公堂、毒打员工等），受侮辱。他们俨然是“棍棒式”、“家长式”的独裁主义者。

在这一管理境界中的人，是最不会管理的一类，在这种忍无可忍的情况下，“民不畏威，则大威至。”被管理者对管理者恨之入骨，民怨沸腾，纷纷起来反对他，任意地侮辱他，甚至欲以暴力驱之而后快。正如严复所说：“将亡之民，无不侮其政府者。”蒋锡昌亦说：“为君者见刑罚不足以立威，则以巧诈为事，故下侮之也。”在这里，老子从“无为而治”的理念出发，无情地揭露和鞭挞了历史上由昏君、贪官的贪婪无能而造成的这种“侮之”的对立管理状态。

这一境界中的管理者，我们将他称之为“草商”。他们对于管理缺少起码的理性认识，主要的是依靠某些人生经验实施管理，管理还处于盲目的无序的“管理实践”境界，有待于进一步从盲目的无序的实践层面向智性的有序的理论层面升华。

法家针对“草商”的盲目而无序的混乱管理，从制度层面提出了“循法而治”的刚性管理，进入了制度化、规范化的“管理科学”境界。

在这一“管理科学”境界中，管理者不再停留在盲目而无序的实践层面，已从理论上懂得了“循法而治”的科学管理道理。在治理中，圣明的君主紧握“赏”与“罚”的权柄，使四方臣民不得不忠心于他，竭力贡献自己的智慧和力量。这是法家以“循法而治”手段造成的“畏之”的社会效果，使无序走向有序，具有一定的科学管理意义，较之盲目而无序的“管理实践”是一种社会进步。

但是，在这种“权力控制式”的管理境界中，管理者与被管理者之间的关系，犹如猫与鼠的关系一样，彼此既无相互关爱，亦无信任可言。他们之间只是一种“恃势而不恃信”、“恃术而不恃信”（《韩非子·外储说左下》）的冷酷的利害关系。

管理者傲视群小，虎视眈眈，被管理者畏首畏尾，唯命是听。管理者的虚荣心和成就感虽得到了极大的满足，但被管理者的积极性和创造性却受到了极大的压抑。管理者整天疲于奔命，处于高度紧张状态之中，组织一旦离开管理者，被管理者便手足无措，整个管理系统就有可能停止运转。组织若有成绩和荣誉归功于管理者，一旦出现失败和错误，则归罪于员工，毫无君臣共享管理成果之可言。由于管理者与被管理者之间缺乏最起码的仁爱与信任，从而造成了人际关系的疏离和对抗，使被管理者“身在曹营心在汉”，一旦有机会便立刻跳槽。“循法而治”的刚性管理，只能管住员工的“身”而管不住他们的“心”，得不到臣民发自内心的真正拥护。正如孟子所言：“以力服人者，非心服也，力不赡（足）也；以德服人者，中心悦而诚服也”（《孟子·公孙丑》）。这是法家“循法而治”刚性管理的一个致命的弱点。

所以，以老子、庄子为代表的道家，立足于他们的“无为而治”的理念，对法家的“循法而治”的刚性管理，提出了尖锐的批评。老子认为“以智治国，国之贼也。”都是外在于人性的异己力量，都是违背“自然无为”法则的。

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由此证明，法家所提倡的“循法而治”的刚性管理，是有害的，应当绝对的废除。

而最好的管理就是无为而治，管理者通过制定完善的规章制度来约束人，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。用人性化的情感来关心员工，感动员工。用好的文化、理念来统领员工的行为。机构在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。

对于组织机构的管理，“无为而治”是最理想的管理方式，“无为而治”的管理境界，是古今中外管理者所追求的最佳管理目标。

治不忘乱，慎始慎终

贞观五年，太宗谓侍臣曰：“然安不忘危，治不忘乱，虽知今日无事，亦须思其终始。常得如此，始是可贵也。”——《贞观政要·慎终第四十》

唐太宗为了治理好国家，自己一直小心翼翼，居安思危，并且告诫他的臣下不得有丝毫松懈。然而，这道理容易懂，但是做起来却难，要坚持下去就更难。正如魏徵在贞观十三年上谏所说的：“非知之难，行之为难；非行之难，终之斯难。”魏徵在

感叹：知道容易做到难啊。

到贞观十三年间（639年），魏徵就看出了唐太宗近来的奢纵，于是向他上谏，谏篇中一针见血地指出了唐太宗建业以来到今的十种反差，唐太宗阅读之后，顿然大吾，不但没有怪罪魏徵，反而向魏徵承认了自己的错误，奖赏了魏徵。并把这谏篇作为屏障，以时刻提醒自己，还把它载入历史。贞观五年（631年），太宗

对侍臣说：“然而安全不要忘了危险，太

◎魏徵发觉太宗有奢侈倾向，向其指出建业以平不要忘了祸乱，虽然知道今天没有出来的十种改变，唐太宗都一一改正。事，也必须考虑它的从始到终。经常能够

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这样，才是最可贵的。”魏徵也说过：“现在天下虽然太平，但我等臣子还不能以此为喜，只希望陛下能居安思危，孜孜不倦，不要懈怠，要有始有终。”

国君贤明，克己俭约，臣下忠心，一心为公，君臣互勉互励才能把国家管理好。现今的管理者亦唯有严格要求自己，洁身自好才能慎始、慎终、慎欲，并始终如一的享有清名，而那些慎始不能慎终的人最后往往都落到晚节不保的地步。

曾子说“日三省其身”，才不容易犯错。而唐太宗登上帝位后，时刻不敢松懈自己，他以史为鉴，牢记隋朝灭亡的教训，无时无刻不如履薄冰，居安思危。贞观六年，他说：“我不敢依仗天下安宁，而是常常考虑到危险败亡来使自己警戒害怕，以此来保持到终。”正是因为唐太宗的励精图治，居安思危的意识，才让唐初在大乱时得到大治。

一般有高尚情操的人和明智的人都能做到慎始慎终，像明代的张瀚在他的文集《松窗梦语》中记载一个“新鞋踩泥”故事：一天，张瀚去拜见大思想家王廷相。王廷相没有大谈为官之道，只给张瀚讲了一则坐轿的见闻。说他有一天坐轿进城，从他的住地灰厂到长安街，有一个轿夫穿了双新鞋子，途中遇雨。轿夫“择地而行”，生怕弄脏了新鞋。进城后，路面泥泞渐多，轿夫一不小心，双脚踩进泥坑里，于是他“不复顾惜”……王延相说：“为官之道，亦犹是耳，倘一失足，将无所不至矣？！”

张瀚听了这个“新鞋踩泥”的故事后，“退而佩服公言，终生不敢忘”。此后多年，他严谨从政，廉洁为官，后来升任被称为“朝中第一官”的吏部尚书，建树颇多，名留青史。

这个故事可以推想到现在的管理者的作风问题。尤其是那些位高权重的管理者更需要克己守法才能慎终。古语说：“欲善终当慎始”。所以慎始是非常重要的，像那个车夫，一失足，最后就不可收拾了。而那些起初在工作中兢兢业业，廉洁奉公的人，由于经不住金钱的诱惑，第一道防线被突破便一发不可收拾。潘多拉的魔盒一旦打开，想要关就难了。可见，在“不义之财”面前慎重对待“第一次”非常重要。

管理者在各种诱惑面前，必须以坚决的态度、坚定的立场对待之，锁牢“第一次”的闸门，自觉抵制各种诱惑，就能永远立于不败之地。

慎始，就要谨防“第一次”。管理者常告诫自己要慎始，慎始实际上是一个人品德修养的体现，也是保持自身廉洁的关键。把好了“始”，就掌握了主动，就能在各种腐蚀诱惑面前立于不败之地。

当然，新上任的的管理者大多数都会充满激情，极具进取精神，对工作勤勤勉勉，要防止的是慎终要慎终，谨防晚节不保。善始不易，善终更难。要做到善始善终，始终如一，必须要防止灰暗心理的滋生。有些管理者想着马上要退休了，如不趁此时捞一些财，以后就没机会了，于是无心工作，心思都放在怎么谋私的事情上，工作交给下属做，做决策也不严肃对待了。害得机构效益每况越下。人心散漫，更有甚者是把机构搞垮，最终自己也脱不了关系，落入法网。从一些领导干部蜕变的过程中来看，堕落无不起始于不健康的心理。因此，管理者要始终保持高昂的革命意志，不要在成绩和功劳面前沾沾自喜，更不能以此为资本来谋取私利，要慎始敬终，为自己的一生划上一个圆满的句号。

管理者要想慎终，就得注意以下三点，一是注意在“隐”上下功夫。无论在何时何地何种情况下，管理者都要坚守自己一尘不染的思想阵地，都能自己管住自己，努力在那些看不见的事情上做到固本守节，清正廉明。二是注意在“慎”上下功夫。一个高尚的管理者要经常提醒自己：要多为机构做贡献，清白做人；做人，职务越高，越要做一个真正的人；钱是身外之物，不能成为钱的俘虏，做堂堂正正的人。三是注意在“见贤思齐”上下功夫。以高尚的人为榜样，时刻提醒自己要做一个对机构对他人有贡献的人。

管理者要慎始虑终，因善而始，为善而谋，择善而行，从善如流，方能逢山开路，遇水架桥，逢凶化吉，遇难呈祥。

贞观政要...

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