事物源于细节，细节决定成败。所谓细微之处见精神，有时候工作难就难在认真上，难就难在事事、时时、处处、人人认真上。如果一个企业把任何细节都做到位，就一定会取得成功。

77.纳尔逊定律：永远别嫌小

定律概述

纳尔逊定律是由美国卡尔森公司首席执行官M·纳尔逊提出的，他认为小事不可小看，细节方显魅力。我国古代思想家荀子认为“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，西方管理学家戴明帮助二战后的日本崛起的诀窍是告诉他们每天进步1%，他们的观点都与纳尔逊定律有着异曲同工之处，即告诫管理者在工作中要注重细节的力量。

思路决定出路，细节决定成败。我们中国有句俗语：“莫以善小而不为，莫以恶小而为之。”不论是东方文化，还是西方文化，在针对细节方面都有很多的见解，总体就是让我们了解不论做任何事情，不论事物的大小，都应注重过程中的可能导致结果失败的细节，细节与小节的是有差异的，小节只是过程中的一个节点、一个不会影响结果成败的事物，而细节是整个过程中一个环，如果这个环节不去注重就可能造成巨大的损失。

松下幸之助能获得“经营之神”的美誉，全有赖于他的经营哲学：日积月累，做好每一天的事。他常说，自己之所以有所成就，是因为不厌其烦地做好每一天的事。他指出：“我并没有那么长远的规划。珍视每一个日日夜夜，做好每一项工作，这就是有今日辉煌的秘诀。遥想当年，我仿佛并没有什么要建一座大工厂的远大规划。创业初期，一天的营业额仅一日元，后来又期盼一天有两日元，达到两日元又渴望三日元，如此而已，我们只不过是热忱地努力做好每一天的工作。”他在一次演讲中还说到，迄今每遇到难题的时候，他都扪心自问，自己是否以生命为赌注全力对待这项工作？当他感到非常烦恼苦闷时，往往是没有全身心地投入工作的时候。于是他便全力向困难挑战，有了勇气，困难便不再是困难了。

“让青年胸怀大志的确是件好事，然而，为达此目的，需要日积月累，珍视每一天的每一件工作，由此而循序渐进地有所进步，长久下来，最终将成就伟大的事业。”松下幸之助是这样告诫我们的，也是这样去实践的。正是有这种脚踏实地做好每一件小事的精神，才成就了松下成功的个人事业。对人是如此，对企业也是如此。企业的生命存在于细节之中，成功的企业家都是关注细节的高手。

在现实的管理中，不少公司往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。就像我们经常在各种服务场合看到许多单位挂出的“微笑服务”标语，真正在实践中做到的有几个？但沃尔玛做到了。对于职员的微笑，沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙”。为提高服务，沃尔玛规定员工必须认真回答顾客的提问，而且永远不要说“不知道”。还规定，员工即使再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。正是注重了这些入微的小事、细节，才缔造了强大的沃尔玛帝国。

日本东京贸易公司的一位专门负责为客商订票的小姐，有一次她给德国一家公司的商务经理购买往返东京、大阪之间的火车票。不久，这位经理发现了一件趣事：每次去大阪时，他的座位总是在列车右边的窗口；返回东京时又总是靠左边的窗口。经理问小姐其中缘故，小姐笑答：“车去大阪时，富士山在你右边，返回东京时，山又出现在你的左边。我想，外国人都喜欢日本富士山的景色，所以我替你买了不同位置的车票。”就这么一桩不起眼的小事使这位德国经理深受感动，促使他把与这家公司的贸易额由400万马克提高到1200万马克。

这就是细节的力量。

在当今竞争激烈的商业社会中，公司规模日益扩大，员工更是成千上万，其分工也越来越细，其中能够从事决策的高层主管毕竟是少数，绝大多数员工从事的是简单繁琐的看似不起眼的小事，也正是这一份份平凡的工作和一件件不起眼的小事才构成了公司卓著的成绩。同样，立大志，干大事，精神固然可嘉，但只有脚踏实地从小事做起，从点滴做起，心思细致，注意抓住细节，才能养成做大事所需要的严密周到的作风。管理者要以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节，这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界。

智慧悟语

思路决定出路，细节决定成败。管理者要以认真的态度做好每一件小事，以责任心对待每个细节，这样，你付出的是细心，得到的却是整个世界。

78.破窗效应：小问题可能带来大隐患

定律概述

美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，车就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。后来把人的这种心理命名为“破窗效应”。这一理论应用于管理学，就要求管理者及时矫正和补救正在发生的问题。

我们日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织如果没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，类似行为就会再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，员工的浪费行为得不到纠正，这种现象必然日趋严重等等。一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有人清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。

制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了，但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。

美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。不巧的是，杰瑞的举动刚好被走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又大声训斥了很久，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故，失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的。

离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次触碰的是公司灵魂的东西。

在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依制度管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。

纽约市交通警察局长布拉顿同样是受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率飙升的现象，布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为导，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然持续下降，治安大幅好转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。针对看似微小、却有象征意义的违章行为的大力整顿，大大减少了刑事犯罪。

从“破窗效应”中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打破更多的窗户”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。

智慧悟语

任何一个问题的存在，都有其含义，都是在传递某种信息，当这个信息没有得到适当的处理时，就有可能导致类似问题的扩散。因此领导者必须在问题发生时，立即进行矫正与补救。

79.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损

定律概述

“多米诺效应”源于一项普及全球的体育运动，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。这种游戏的规则是按点数大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。后来，“多米诺”成为一种世界通用的术语，无论哪个行业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”或“多米诺现象”。企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，最终使企业毁于一旦，这就是企业中的多米诺现象。每个企业都不希望这种现象发生，但如果不处理好内部各个细小环节中存在的问题，企业的长堤就会溃于蚁穴。

在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人们就把这种现象称为“多米诺骨牌效应”或“多米诺效应”。第一棵树的砍伐，可能导致森林的消失；一日的荒废，可能是一生荒废的开始；第一场强权战争的出现，可能是使整个世界文明化为灰烬的力量。这些预言或许有些危言耸听，但是在未来我们可能不得不承认它们的准确性，或许我们惟一难以预见的是从第一块骨牌到最后一块骨牌的传递过程会有多久。

一荣难俱容，一损易俱损，比亚迪公司就经历了一件事引起一个恶性连锁反应的多米诺效应。持续了两年多的富士康诉比亚迪侵犯商业秘密案又有了新的进展。

日前，比亚迪创始人之一夏佐全被深圳公安局拘留，另两名前高级员工柳相军和司少青也被深圳市宝安区法院及龙岗区法院以侵犯商业秘密罪而分别判处有期徒刑４年和１６个月。尽管夏佐全在３天后因证据不足被释放，但受此消息影响，比亚迪股份和比亚迪电子股价在香港均一度持续下跌。

之前，比亚迪计划在09年上半年回归Ａ股，公司方面透露，发行Ａ股所募集的资金将用于锂离子电池、ＬＥＤ光棒、相机模组、汽车、电动汽车、汽车零部件及组件业务。但据分析称，由于比亚迪电子2007年在香港股市没有获得足额公开认购，其回归Ａ股的计划恐怕无法如愿以偿。

业内分析人士指出，比亚迪之所以想要回归Ａ股，其实是想为旗下汽车业务的发展“输血”，以寻求资金支持。而公司此前负债率相对较高，再加上一系列的诉讼，使比亚迪利用现有的香港上市公司平台进行再融资变得困难。

分析指出，由于比亚迪与富士康在内地与香港两地的民事诉讼仍在进行中，而无论是在沪深股市还是在香港股市，上市公司如果在信息披露或高层涉案方面存在瑕疵，便会面临重大诉讼风险，因此，比亚迪年内回归Ａ股为汽车业务“输血”的愿望恐怕将会落空。

然而令比亚迪被动的局面似乎还在延续。

今年北京车展期间，比亚迪宣布自己有可以使中国自主品牌汽车超越国外汽车品牌的强大秘密“核武器”，而这个神秘的“核武器”也就是比亚迪去年在第九届高交会前夕宣布的“全球第一款可以用于汽车充电的铁电池”。但外界对“铁电池”专利的质疑一直没有平息。据了解，所谓“铁电池”，也就是“磷酸铁锂”，据公开的报道称，该专利的拥有者是美国德州大学。德州大学现在正与Ｂ＆Ｄ和全球最大的磷酸铁锂电池供应商进行专利诉讼，控告其在未获得电池技术授权的情况下制造与销售侵权商品，并牵扯到了美国、加拿大、德国甚至日本，这场国际官司仍在继续。

业内人士分析认为，“铁电池”专利的国际官司虽然仍在进行中，但由于与富士康的持续诉讼，引发了比亚迪内部强烈震荡，多米诺骨牌效应开始凸显，比亚迪正面临着各方面的压力和问题。

在企业快速发展的过程中，不可避免地存在许多漏洞和隐患，而这些漏洞和隐患能否及时得到解决将决定企业的生死存亡。这就要求企业应该做到“防微杜渐”，在隐患刚出现时就加以制止，而不是任其发展。

多米诺骨牌效应告诉我们：一个很微小的力量能够引起的或许只是察觉不到的渐变，但是它所引发的却可能是翻天覆地的变化，所以不要忽视企业经营管理中的任何一个细小环节，因为再小的问题也可能最终使企业毁于一旦。

智慧悟语

企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都也可能波及其他环节，最终使企业毁于一旦，这就要求企业及时处理好各个细小环节中存在的问题。

80.蝴蝶效应：防微杜渐，从初始阶段着手

定律概述

美国气象学家爱德华·罗伦兹1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应，“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一个海鸥扇动翅膀足以永远影响气候变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是：“一只蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，都也可能引起结果的极大差异。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。

经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态都可能造成极其巨大的影响。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，所以作为管理者，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度等等这些无形的品质标准都会成为影响他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：

“在你的统计中，如果100名客户里，只有一位不满意，你可以骄傲地称自己只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”

“你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去补救。”

“在客户眼里，你代表公司”。

今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不只“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争、私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。

精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。

曾经名噪一时的三株口服液因为忽略媒体报道的负面影响而招致覆灭，也是蝴蝶效应的最好例子。

曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，在短短的三年时间里，销售额提高了64倍，达到80亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，触角直达各个村镇。总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个常德事件，一篇“八瓶三株口服液喝死一个老汉”的报道，便使拥有15万员工的三株集团轰然倒下。

当时，三株赌气要打赢“常德事件”官司，结果因小失大，最终使企业一蹶不振。

对于企业来说，1%的错误可能导致100%的失败，一个微小的变化经过不断的放大，最终的后果是不可想象的。一个看似微小的危机，如不加以处理，可能会由小到大，加速发展，甚至造成连锁反应，表现为从初始的经济损失到多年苦心经营的品牌形象和企业信誉严重受损。蝴蝶效应告诉我们：企业在发展过程中一定要防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。

智慧悟语

初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的影响，企业在发展过程中一定要防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。

81.海恩法则：把问题消灭在萌芽阶段

定律概述

海恩法则是涡轮飞机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于飞行安全的法则。海恩法则指出：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起先兆以及1000起事故隐患。虽然这一分析会随着飞行器的安全系数和飞行器的总量变化而发生变化，但它确实说明了飞行安全与事故隐患之间的必然联系。当然，这种联系不仅仅表现在飞行领域，在其他领域也同样发生着潜在的作用。按照海恩法则分析，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。

2008年04月28日4时41分，北京开往青岛的T195次列车运行到胶济铁路周村至王村之间时脱轨，与上行的烟台至徐州的5034次列车相撞。这是新中国成立以来最大的一起列车相撞事故，造成72人死亡，416人受伤。

国务院“4·28”胶济铁路特大交通安全事故调查组认为，胶济铁路特大交通事故是一起典型的责任事故，济南铁路局在这次事故中暴露出两点突出问题：一是用文件代替限速调度指令，二是漏发临时限速指令，从而造成事发列车在限速80公里的路段上实际时速居然达到了131公里。这充分暴露了一些铁路运营企业安全生产认识不到位、领导不到位、责任不到位、隐患排查治理不到位和监督管理不到位的严重问题；反映了基层安全意识薄弱，现场管理存在严重漏洞。

调查结果让我们在哀痛中有了一个清醒的认知——这次惨剧是“海恩法则”的一次以生命和鲜血为代价的反应，若干小小的问题因量的累积而质变，最终瓦解了高耸的安全屏障，事故的发生不是没有预兆，只是没有察觉。

逝者已矣，胶济悲歌仍然在我们耳旁萦绕，然而，血的教训是否能让我们对企业的运营安全有所警觉，意识到“脱线”的危险也在时刻威胁着企业这部呼啸前行着的列车的安全？深刻研读海恩法则来防患于未然，或许就是企业健康成长的唯一依赖。

从管理学的角度来看，下级永远是没有错的，错的是上级给了他们犯错的机会和空间；人永远是不会错的，错的是制度和流程的缺陷提供了悲剧发生的土壤。因此，当事故发生时，关键的并不是追究到底是人为的责任还是上天惹的祸，重要的是重新检讨我们的制度是否完善、流程是否清晰、执行是否到位。犯错并不可怕，可怕的是重复地犯同样的错误，而无数细小的错误累积起来，往往就能让一个企业万劫不复。

在新环境下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是“我们怎样才能成功”，而是“我们怎样才能一直成功”，或者换句话说，是“我们怎样才能不犯错、少犯错”。企业其实是个非常脆弱的系统，使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定资源的分布以及人财物的使用效率，因此一错就会引起连锁反应，导致全盘皆错、满盘皆输。

胶济悲歌如同一记警钟，不仅震众人对列车安全的关注，其余音更撩起了对企业这辆更为高速的列车的深思。安全运营已成为企业苦苦思索并殷殷追寻的“金钟罩”，而在安全工程科学研究中总结出的“海恩法则”正好是这一盖世神功的心法秘籍。

“海恩法则”以明确的数据和事实告诉我们，严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的，而这些事故是可以预防、控制的。因为，事故隐患是能够通过人们的努力来消除的。就拿号称“头号杀手”的道路交通事故来说，基本上都是因闯红灯、酒后驾车、车况不佳（如刹车不灵）、超载等隐患导致，而这些隐患也都是可以预防和消除的。

天灾不可逆，人祸本可防。看似偶然的事故，实则是安全意识淡漠、违章侥幸等必然原因所造成的。任何安全事故都是可以预防的，任何事故苗头都是可以遏制的。世界上没有不可预防的事故，只有管理行为的不力和对危机苗头的忽视。管理上的轻视，行为上的惰性，才是真正酿成事故的罪魁祸首。企业要做到安全生产无事故，安全运营少危机，就必须从战略的高度去看待并遵循“海恩法则”，练就企业自己的“金钟罩”。

智慧悟语

安全事故是可以预防、可以控制的，关键在于我们是否前行一步，重视和处理好轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患，从源头上控制事故的发生。

82.王永庆法则：降低成本是成功的重要保障

定律概述

王永庆法则是由台湾企业界“精神领袖”台塑总裁王永庆提出的，他曾在多个场合反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，被国内外企业管理者奉为经营信条。这一法则启示管理者赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。所谓的“节省”是对浪费的节省，杜绝任何形式的铺张浪费，一定要将好钢用在刀刃上，最大限度地去追求各种资源的价值最大化，同时要将其作为公司永恒的经营准则。该节省处一定要节省，该回报时一定要回报。

在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会节俭每一分不必要的花费，也就学会了对财富的运用和创造。

盖茨和一位朋友同车前往希尔顿饭店开会，由于去迟了，以致找不到车位。他的朋友建议把车停在饭店的贵客车位，盖茨不同意。他的朋友说：“我来付”，盖茨还是不同意。原因很简单，贵客车位要多付12美元停车费，盖茨认为那是“超额收费”。作为一位天才的商人，盖茨认为：花钱像炒菜一样，要恰到好处。盐少了，菜淡而无味，盐多了，则苦咸难咽，要让每一分钱发挥出最大的效益。一年夏天，32位世界级企业家（总资产超过英国一年的国民经济总收入）举办一次“夏日派对”，盖茨应邀出席这个盛会，身穿的一套服装，是他在泰国菩提岛休假时花了不到10美元买的，还抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的钱。盖茨说，一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。

对于企业来说，也要学会“节俭”，即降低成本，不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。

美国知名的大公司——沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续三年蝉联《财富》榜首。沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开“俭”；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的“大方”。

沃尔玛的“俭”是从一张纸做起的。如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写地一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”如果你再强调要打印纸，对方一定会回答：“我们从来没有专门用来打印的纸，用的都是废报告的背面。”据报道，“2001年沃尔玛中国年会”与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。

沃尔玛的节俭不只是针对员工的，企业老总坚持率先垂范。尽管沃尔玛的创始人山姆是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。

沃尔玛的办公室都十分简陋，而且空间狭小，即使是城市总部的办公室也是如此。除了办公设施简陋外，沃尔玛还有一个很重要的措施，就是一旦商场进入销售旺季，从经理开始所有的管理人员全都到了销售一线，他们担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色，以节省人力成本。这样的场景只会发生在一些小型公司里，而且这种行为常常被人视为“不正规管理模式”，但在沃尔玛这样的大集团中却司空见惯。

沃尔玛人也有“阔气”的时候，摆“阔”主要体现在兴办公益事业上。山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个“小气鬼”还向美国的五所大学捐出数亿美元。

沃尔玛赢在“吝啬”，无独有偶，世界驰名的丰田汽车公司也正是因为提倡“吝啬”，才赢得了“世界第一车”的美誉。丰田公司有个著名的“三河商法”，其中重要的一条就是吝啬。丰田公司的老板丰田喜一郎非常讨厌浪费，他说过：“搞企业必须有基础，而这个基础就是要杜绝浪费。”他强调，丰田公司的批量生产模式就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。从创业之初，喜一郎就强调：“钱要用在刀刃上……用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品。要彻底杜绝各种浪费。”正是因为完美地贯彻了“吝啬”的精神，丰田汽车公司取得了自己事业的巨大成功，成为了世界汽车行业六巨头之一。

许多人都知道吝啬可以创造财富，但是很少有人能像沃尔玛、丰田那样一以贯之，并且让吝啬成为公司的一种经营理念。在创富的道路上，我们听到过许许多多理念，每一个都有大量的理论支持，但是丰田、沃尔玛却用家庭式的节俭之道创造了巨大的财富。

智慧悟语

节省一元钱等于净赚一元钱。赚钱要依赖别人，节省则取决于自己。不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。

83.250定律：点亮一盏灯，照亮一大片

定律概述

美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，可以照亮一大片。

日本经营之神松下幸之助说过：“全心全意为一个顾客服务，你肯定会获得100个新的顾客。”营销者必须真诚对待身边的每一位顾客，管理者必须真心对待企业中的每一位员工，这是企业取得成功的关键。

250定律在我国古代的一个小故事中就得到了充分的体现。

春秋时，赵简子有两匹十分稀有的白色骡子。

有一次，一个叫阳城胥渠的人得了病，在求医访药的过程中，医生告诉他，这种病只有吃了白骡子的肝才会好。可是他打听了半年多，除了赵简子府中，没有听说在任何地方还有白骡子。

这天夜里，他去拜访赵简子，说：“我现在得了重病，医生告诉我吃了白骡的肝，病就会好，可是我听说全国只有您这儿有两头白骡，所以斗胆前来求药。”赵府一个家臣听完以后，跳起来大声斥骂道：“好一个大胆的阳城胥渠，竟然要杀国君的心爱之物治病，真是痴心妄想，应该好好教训你一顿。”可是赵简子制止了这个家臣，平静地说：“牺牲人的生命来换取畜生的性命，是不讲仁义；但牺牲畜生的性命来换取人的生命却是仁义行为，不应拒绝。”于是他就让厨房杀了一匹白骡，取出肝脏来做成肉羹，交给了阳城胥渠。

这件事过去没多久，赵国兴兵攻打翟国，从阳城胥渠的家乡来的士兵个个奋不顾身地冲锋陷阵，很快就打败了敌人。

为什么赵简子因为一个十分荒唐地理由，把白骡子的肝给了一个阳城胥渠，就能使阳城胥渠家乡的将士个个奋勇杀敌呢？这就是250定律在起作用。

250定律在现代企业管理中也十分具有借鉴学习意义。很多成功的大公司都不惜代价让每一位顾客满意，最大程度地为顾客提供方便。

在沃尔玛，有一次，一位顾客在店里寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店里没有这种商品，但他们并没有一推了事，而是由油漆部门的经理亲自带领这位顾客到马路对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。沃尔玛能够长期领跑销售业，与该公司“顾客就是上帝，全心全意为顾客服务”的销售理念是密不可分的，正是不怠慢每一位顾客的做法，成就了沃尔玛的辉煌。

我国长期领跑国内洗衣机销售业绩的小天鹅集团也是深谙250定律之道。小天鹅集团从1978年开始，长期占据了同类产品销量第一的位置，究其原因，除了产品的高质量和多样化以外，最重要的一条就是企业员工向顾客提供的完善的服务。

小天鹅集团经过多次市场调查，得出了一个流传很广的环比公式——1:25:8:1，这是小天鹅集团为建立与消费者之间私人密切关系而推出的一种战略。这个公式告诫员工要牢记一个道理：全心全意地对待客户的挑剔，服务好一位老顾客，这样可以影响25个潜在顾客，会诱导其中的八个人产生购买欲望，或许有一个人会实施购买行动；反过来，如果有一个用户对我们的产品不满意，这个用户就有可能在别人面前贬低产品，使企业失去潜在客户。

所以，服务好一位老客户，就会产生一位新客户，这中间还不断地产生25个潜在客户和8个准潜在客户，依此循环。在看到了服务老客户的重要性以后，小天鹅集团提出了“服务第一，销售第二”的口号，推出了著名的“12345”服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略，才成就了小天鹅集团的今天。

目前，正是由于250定律的存在，许多服务性行业如酒店和航空公司的关系营销重点，已经从原来的强化程序转为增加消费者情感的领域。因为，情感比起程序来说，更加难以被竞争对手模仿。从长远来看，给顾客提供持续、出色的服务以强化与顾客的关系，公平真诚的对待每一个顾客，并满足他们的需求一定会使销售工作容易许多。

智慧悟语

必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，可以照亮一大片。

84.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意

定律概述

“100-1=0”定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格，但从防止罪犯重新危害社会的角度来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。所以在企业经营过程中，要做到让每一个顾客都满意。

在服务业领域里，顾客若对服务项目不满意，他们的满意度不会按减法累积递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在顾客看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争如此激烈的条件下，他不会当“回头客”，再消费这家服务商提供的服务，如此对该服务商来说，他的服务收益等于零。

福建的海山宾馆在服务质量上就以“100-1=0”这个等式来严格要求职工。领导者向员工们强调：入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望，就会使整个旅馆的形象受损，无论其他的事情做得多么周到，也无论其他的旅客多么满意。有一天，一位日本朋友从宾馆乘车去机场，人上车了，却把两串香蕉落在了宾馆。正在失望之际，只见宾馆的车飞驰而来，给他送来了那两串香蕉。香蕉送上，日本朋友大为感动。物品价格虽低，但它向顾客表明了自己能做到怎样的细致和周到。正是这些小事的累积，使得海山宾馆经济效益喜人。

根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节都相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量进行否定。

服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分，使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样，“扣掉一个最高分，去掉一个最低分”，再取平均值。因为，服务质量的最终评判人是顾客，他们的打分要么是满意，要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意，才能达到市场的要求。就像100-1=0定律一样，只要一百个顾客中有一个不满意，服务质量就存在着问题。

奔驰汽车之所以能取得今天的辉煌，也与成功运用该定律有密切关系。

有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出了故障。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心态，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就是：“对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。”他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。

“多少钱？”看见修好了，法国农场主问道。“我们乐意为您提供免费服务！”工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，“可你们是乘飞机来维修的呀？”“但是是因为我们的产品出了问题才这样的，”工程师一脸歉意，“是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应为您提供免费服务的。”法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。

100多年来，奔驰得以永葆企业青春活力的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种“一个都不放过”的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。

顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。国外的企业早已抛弃了“我卖你买，我说你听，你不听我就把声音说大点，或者你再不听我就降价求售”的做法。他们在比“谁对顾客更好”。试想当外企让顾客感动，享受心动、温馨、周到的服务时，他们会去买谁的东西？可以想象一下，到那时本是中国人生产的东西，就因为你不“讨好”国人，却让外国人以上乘的服务而夺去了生意，作为中国企业家的你会是怎样的心态？因此，企业要做好顾客的服务工作，绝不让一丝一毫令顾客不满意的事情发生。

智慧悟语

一个企业的存在价值就是不断地创造利润，但利润的获得是建立在用户对企业产品和服务的信任和欢迎上的。因此，企业要做好顾客的服务工作，绝不让一丝一毫令顾客不满意的事情发生。

85.金鱼缸定律：增加管理的透明度

定律概述

“金鱼缸效应”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。

“金鱼缸效应”运用到企业管理中，就是要求企业领导增加企业各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，敬业、爱岗和创新的精神也将得到升华。

增强管理透明度是企业管理中一个细节性问题，但是却有着很显著的效果，松下公司就一直非常注重管理透明，松下的成功与此不无关系。

松下认为，企业管理实质上是凝聚员工们的力量来共同发展企业和个人，而不是控制员工来获取老板个人的最大短期利益。松下坚持开放透明的管理，他把它叫做“玻璃式”的管理模式。松下认为只有公开式的管理模式，才能有效地建立员工和领导之间的了解，这么一来，不但可以提高员工对企业领导和企业的信心，也可以有效地培养管理干部。

在松下电器还是一家小企业的时候，企业每个月的财务报表就已经是公开的了。员工都十分认同这个做法，而且经常是自动自发地要努力在下个月超越本月的业绩。由于员工的热诚和主动，松下电器的业绩非常出色。在设立分厂时，松下让分厂的负责人担任分厂的经营人，让他独立自主。

公开或透明的管理模式不但能使得员工有归宿感和有效培养管理干部，松下认为它也是管理人表达管理信念和解除谣言或迷信说法的最佳途径。1933年松下电器打算把总部和总厂都搬迁到大阪东北方的门真地区，原因是大阪的工厂已经是供不应求了，而松下在门真正好有一块原来准备建培训中心的土地。

这个本来是理所当然的事，一宣布出去后，立刻就舆论纷纷了。有人说门真是大版的“鬼门”，松下电器要搬迁到“鬼门关”去了。有人则说不应该在这个不景气的时刻大肆扩张。松下认为批评自己大肆扩张的说法并不是没有根据的，因为搬迁门真计划的一部分资金是从银行贷款的，确实是有一定程度的风险。

在新公司落成典礼的致词中，松下坦诚地公开向银行贷款的事，他说：“创业的历史尚浅，要以有限的资金来完成那么多计划，其中一部分资金是从银行借贷来的，不过这是在信用范围内的数额……”

松下把谣言内容透明化了，这也就等于松下对这个决策是抱着足够的信心的。松下开放的经营管理方式在表现自我信心的同时也使得同僚对他产生信心。门真扩展计划成功地开展了，松下电器也上了一个新台阶。

增加规章制度和各项工作的透明度是企业一项任重而道远的任务，不是一朝一夕就可以做好的。鱼缸透明的前提是鱼缸缸体采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水质，所以，企业的管理者要不断提升自身的综合素质和职业道德，为管理工作的公开透明提供“透明的鱼缸和清澈的水质”，而管理工作的公平、公正正是透明的鱼缸和清澈的水质。因此，在企业管理工作中要始终遵循和执行“公平、公正、公开”的原则去开展各项工作。做到了公平、公正，我们就不怕公开，而企业管理的公开、透明又会对企业管理本身起到巨大的推动作用，使企业得到持续、良性的发展。

智慧悟语

尽管透明管理只是企业经营中的一个细节问题，但是却有着不可低估的成效。透明经营一能鼓舞士气，二能使公司检讨经营得失，三能为公司培养出得力的干部，还能为管理层解除谣言。

86.鱼缸理论：发现客户最本质的需求

定律概述

全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次提出的“鱼缸理论”，对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而完成由“消费者请注意我们的商品”到“注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。“鱼缸理论”认为，鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，真正体验作为一个客户对产品的需求。然后跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。

“鱼缸理论”的意义，在于带给我们一个新的经营理念。这种经营理念验证了一句名言：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。如果把商场比做战场，那么究竟谁是商战的主导？市场营销理论认为，顾客是市场主导。营销专家菲利普?科特勒说过，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效地传送目标市场所期望的东西。管理学家彼得?德鲁克则认为，营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。

满足客户需求是企业开展市场营销的出发点和落脚点。要想满足客户需求，企业就必须了解客户需要的是什么，以此来不断创造新的需求、新的用户和新的市场。

近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯“残羹”，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与“价格战”，而是棋高一招地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”，顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

2005年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的“菜单”。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了“按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的“佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的、非常贵的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占用面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

无疑，这种市场营销理念的广泛传播与应用给企业管理带来了深刻变革，并对管理实践产生了深远影响。但是，影响市场的因素及其变化形式非常复杂。众多营销实践表明，顾客需求不是决定商家市场行为的唯一准则。换句话说，商家单纯强调满足顾客需求，往往导致过多的厂商拥挤在同一块市场上，有时并不能带来预期收益。我们还应该跃入“鱼缸”，学会与“鱼”共游，在游泳中学会发现市场、开拓市场。因为，在五彩斑斓的现代经济社会生活中，不是缺乏市场，而是缺乏发现；不是缺乏商机，而是缺乏眼力。在顾客的需求下面寻觅潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间，这才是“鱼缸理论”的高明之处。

智慧悟语

国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业经营者就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展的空间。

87.布利斯定理：做好计划再着手

定律概述

布利斯定律是由美国行为科学家艾得·布利斯提出的，他认为在进行一项工作前用较多的时间做准备，在做这项工作时所用的总时间就会减少。我国的古语“事前想得清，事中不折腾”、“磨刀不误砍柴工”说的也是这个道理，为工作做一个详尽的事前计划只是一个细节性问题，但很多时候却能关乎全局，该定律运用到管理学中，就是提醒管理者在进行一项工作前要总体把握，做好计划再着手。

美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮动作，如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组学生没有丝毫长进；第一组进球率增加了24%；第三组进球率增加了26%。由此，心理学家得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理思路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，就会得心应手。

这个实验告诉我们的，就是计划的重要性。好的规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。

下面我们看一个善于计划而走向成功的例子。苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部，每个事业部下面又分若干分公司。近年来，为符合公司在经营管理方面总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。

在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。

为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。

在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么期望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。

通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。

很多公司都不注重工作前的计划制定，其实，制定计划既是一个细节性问题，更是一个关键性问题。“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。

智慧悟语

好的规划是成功的开始，做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会得心应手。

88.青蛙定律：时刻保持危机意识

定律概述

“青蛙法则”是说把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了90°C——虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。其实，这并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，如果将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。青蛙能够对眼前的危险看得一清二楚，但对还没到来的危机却置之不理。人又何尝不是这样？正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”

未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的人却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力，等危机真正到来时就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是这个道理。

百事可乐公司作为世界软饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们懂得公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？

公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额比上年增长15%。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。

随着全球经济竞争的发展，世界著名的大企业面对的挑战越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就有可能遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。

在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的注重危机管理的例子。

被同行业称为“大哥大”的小天鹅全自动洗衣机，全国市场占有率已达42.2%，销量在全国连续多年保持第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。

集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！

小天鹅公司的领导班子非常精干，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中，始终充满了危机意识。他们认为，众多企业在市场大潮中都领过风骚，有的青春常在，但有的却昙花一现，其原因在于经营者不仅要有高度的责任感，更要有强烈的危机感。因为，一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期。所以，不管企业取得多大成绩，一定要保持清醒头脑，要时时刻刻与国内、国外同行中的先进企业比。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促该公司全体成员，在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。

小天鹅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，特别是把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。一次，有一批“小天鹅”洗衣机已装上火车准备发往广州，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。有的人认为，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。尽管最后的检查结果是只有两台存在类似问题，但全厂员工的质量意识却提高了。

市场给予小天鹅的回报是等价的。小天鹅全自动洗衣机不但连年保持全国销量第一，而且企业与五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。

企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。今天的成功并不意味着明天的成功，企业最辉煌的时候往往是没落的开始。

智慧悟语

企业要时刻保持危机感，在安逸的环境中看到潜在的问题，只有不断改进，精益求精才能取得成功。...

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