资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

华为文化的特征是全心全意为客户服务的高绩效文化，高绩效是华为内部自身评估的标准；全心全意地服务则是华为面对用户的评估标准。

--任正非

1．发扬华为人的奉献精神

华为公司一直都在倡导向雷锋学习、向焦裕禄学习的理念，原因就

在于雷锋和焦裕禄是乐于奉献且主动奉献的人。在华为公司的创业过程

中，任正非曾经说过，自己为华为倾尽所有，不仅牺牲了家庭生活，也

牺牲了个人的健康，他自己承认在2000～2003年间，自己处于脆弱、崩

溃的边缘，一直承受着病痛的折磨，还动过两次癌症手术。不仅仅是任

正非，还有其他员工，也一直都在为公司持续性地付出，持续性地奉献

自己的力量，尤其是在创业初期，当时华为处于最艰难的时刻，但是员

工们依然跟着任正非一起奋斗，毫无怨言。

华为的前非洲运营主管威尔森·杨曾经回忆说，客户们知道他们每

周七天每天24小时都能呼叫到华为的技术人员，而这个案侧甚至成了宾夕法尼亚大学沃顿商学院的一个研究案例。另外，一位华为公司的销售

经理在2011年给法国里昂商学院写了一封信，他在信中提到：“我们圣

诞节也没有假日。”在这个西方人最重要的日子里，他经常一边与同事

庆祝圣诞节，还要一边为客户维修服务器。

多年来，任正非一直在培养“雷锋”，也一直都在打造一个乐于奉

献的企业文化。据说在创业初期，见到员工们都在没日没夜地工作，任

正非对他们开玩笑，让他们都休掉妻子或者干脆不要结婚了，这样就可

以花更多的时间用在工作上。虽然只是一句玩笑话，但是很多人的确将

奉献和投入当成了生活的常态。

在华为20多年的发展史中，很多人都和任正非一样，为华为牺牲了

很多。尽管有很多功臣获得了相应的报酬，也成功站在了前台，接受大

家的掌声和赞美，但还有一大批人一直处于默默奉献的状态之中，他们

的工作也许并不那么起眼，但是对整个公司的发展至关重要。

最明显的就是华为市场部、中研部、中试部、生产总部以及企管

部门中的那些秘书，虽然他们并不像研发人员或者市场营销人员那样出

彩，也没有机会被大家所熟知，但实际上公司每一次的宣传、展销、推

广活动，都离不开他们。这些人成天处于忙碌状态，和一大堆文件以及

琐碎的小事为伍，并且常年被公司排除在体系之外，但他们仍旧心甘情

愿地付出，仍旧保持着工作的积极性。

在华为内部，一直流传着这样一个故事：一名海外市场部的普通秘

书，忽然向领导提出休假两个小时的要求，而在此前，由于工作需要，

她已经连续好几个月没有休息过一天了。当时她对领导说出去一趟办急

事，领导问她是什么急事，她忽然大声说：“给我两个小时，让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”紧接着，她用这难得的两个小时去领了结婚

证，然后很快又回到公司上班。

这种工作态度和奉献精神让任正非非常感动。任正非对此既感到

羞愧，也感到自豪，他觉得华为公司过去一直都没能重视这些默默无闻

却在默默奉献和付出的秘书。但也正因为如此，这样的奉献精神更加难

能可贵，也更加值得推广。有一次，一位创业时期的秘书忽然因车祸去

世，他当时为这位秘书做了宣传：“她，是华为的功臣，是一位真正的

英雄。她永远作为一名无名英雄，被我们怀念。”并且他建议那些熟悉

她的人，一定要把她的事迹写出来，以教育后人向她学习，以便将这种

奉献精神传播开来。

实际上，这些年来，华为的绩效考核体系就是围绕着奉献精神来打

造的，在华为内部，每个人获得的利益分配和晋升都和最终的贡献值大

小有着直接的关联。那些能够为企业创造更多更大价值的员工，往往会

在考核中获益更多。虽然，如今的华为并不崇尚无休止的加班，并不崇

尚员工为了工作而脱离个人的生活，但是考核体系中的这种倾向性，还

是让更多的华为人甘愿为公司付出更多。

不过，奉献与贡献值并不完全对等，贡献值体现的是一个结果，而

奉献则体现出一种态度。《华为基本法》中明确提到了华为人的奉献精

神，并且将奉献分为三个层次：

一、员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。而公司则要为员工提

供良好的发展通道，使员工心甘情愿地做出贡献。

二、为客户奉献自己的价值。比如通过产品为客户创造价值；通过

正规营销和咨询服务，为客户提供问题的解决方案，为运营商增加收入并提高竞争力；通过培训以及传授管理经验的方式提升客户管理水平。

三、为整个社会和社区贡献自己的价值。包括掌握核心通信技术的

自主知识产权；提升销售额，多缴纳税金；进行扶贫救灾的捐款，以此

来明确自己的社会责任感。

在这里，华为将员工的奉献精神从过去的“干了多少工作、吃了多

少苦、为企业创造了多少价值”的狭隘观念中挣脱出来，让员工不仅要

对自己的工作、对自己所在的工作岗位负责，还要对客户负责，要提升

对客户的服务质量，通过奉献来增强客户的满意度和信任感。而最重要

的是，员工要将个人目标与企业目标融合起来，要将个人的责任感与企

业的社会责任感结合起来，通过自身的努力和奉献，来增强企业的社会

地位以及社会影响力。

有人说过，员工的奉献精神最能体现出一个企业的活力和竞争力。

华为之所以能够长久地保持强大的竞争力，之所以能够从一个不起眼的

小企业，变成世界上最大的通信设备制造商，原因就在于它打造了一支

敢于奉献的队伍，就是因为它在内部打造了无与伦比的具有奉献精神的

企业文化。

2．强烈清晰的企业忧患意识

华为公司总裁任正非说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，变为绩效考核利益点，变为新的方向；才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈清晰的忧患意识，带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。

2000年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这时，任正非却借助这篇文章预言“冬天”即将来临，并且大谈危机和失败。他在《华为的冬天》里如此写道：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

2008年金融危机爆发，任正非再次提出“行业冬天”，华为就开始计划出售旗下手机终端设备部门。任正非有意出售该部门50％～60％的股权，从中获得约40亿美元的资金。这被业界解读为继2001年出售华为电器之后，华为准备的又一件过冬的“棉袄”。

经过华为电器、华为3COM等多家子公司的成功变卖，“产业资本运作”已成为华为熟练的融资之道。通过孵化子公司--使其具有竞争力--再出售，此种模式为华为融得的资金，补充了华为历史上每一次扩张的资金缺口，此为不言上市的华为的“资本之道”。

与合作伙伴抱团，在金融危机残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏同盟军，要保护同盟军的利益。比如，华为的通信代理商、渠道分销商会遇到很大的困难，当价格越来越低，给代理的利益越来越少时，华为研究怎么能保护其同盟军，让他们活下来。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过劲来了。

华为集团中48％的员工从事研发工作，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，这种对技术的疯狂投入收获了巨额的回报。2007年底全球爆发金融危机，在此种严峻形势下，很多企业订单不足、用工量下降，华为却在2008年依然实现了高速增长。华为成为这场金融危机中的胜利者。

忧患意识既是危险，又是机会，又是可以递增利润和绩效的机会，而危强烈清晰的忧患管理意识则是在“刀尖上的跳舞”。企业忧患意识既包含了可能导致失败的因素，同时也蕴藏着巨大的成功。如果管理者能做好忧患绩效管理，不仅能成功化解危机，往往还可以化危机为商机，使公众通过管理者负责、有效的忧患危机行为，对企业文化有更深的了解，更企业带头羊有崇拜感敬慕感。因此可以看出，华为的“行业冬天”在经历市场海航的大涛中，因为有意识清醒的领头羊，使企业在忧患过后树立卓越品牌，彰显了华为领导者的绩效管理智慧。

3．公平不是搞平均主义

1995年时，华为当时已经有500多人的团队，这个时候，当人力资

源经理把他们的薪酬数字报给任正非的时候，任正非不可能对每一个人

的绩效都熟悉，也不可能轻易签字。在这样的情况下，任正非就要求公

司内部尽快设计出一个薪酬方案制度来，并迅速成立了一个薪酬设计小

组。可是这个设计小组在成立三个月的时间里，大大小小一共开了十几

次会，结果每一次都吵不出一个最终的结果。虽然吵架并没有解决问

题，但是大家还是在吵架中找出了问题，积累了经验。后来华为请香港

的咨询公司来做设计。

而经过几年的改良和完善，如今华为已经建立起比较科学合理的薪酬制度和分配制度，而这个分配体系的最大特点就是公平。有很多人认

为公平就是对等，就是平均，但实际上公平是一个相对的概念，华为

的公平也是一个相对概念上的公平，而不是绝对意义上的平均主义。

而正是这种公平的价值评价体系和分配体系，使得华为打造了公平的

企业文化。

这种分配制度的公平性主要体现在四个方面：遵循价值规律，按外

部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策；引入内部公平竞争机

制，确保机会均等，而在分配上充分拉开差距；树立共同的价值观，使

员工认同公司的价值评价标准；以公司的成就和员工的贡献作为衡量价

值分配合理性的最终标准。

最明显的就是，20多年来，在内部分配上，华为始终坚持以业绩考

核为基础，每一个员工所能获得的工资、奖金、股权分配、职务晋升都

要以个人的业绩考核为标准，而不是像过去一样，依据个人的能力、经

验，或者和领导的亲属关系来决定。任正非曾经建议领导干部要有领袖

心态，要有全局的观点，坚持把握好内部分配的公平原则，坚持以责任

结果导向来评价下属，不能因为对方是自己的人，不能因为对方和自己

关系亲近，就想办法给予对方很多好处，而将那些真正有贡献有价值的

人才忽略掉。

还有一些老员工，自认为在华为待得时间很久，对华为也足够了

解，因此可以依靠工龄来获缛更多的报酬，可以在内部分配和选拔中占

优。但是危机意识一直非常强的任正非对此给予了否定：“我们处在一

个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰

落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危的考虑。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到

调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，要涨一点工资。’为什么？

这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？员工的报酬不能随工龄而上升。”

比如，很多人提到“工者有其股”，就会认为这是华为老员工才能

享受的待遇，这是干部才能享受的待遇。还有一些人认为，所谓的股权

分配，指的就是公司里的每一个人都享有股权。但实际上华为公司并不

会仅仅将股权分配给少数人，任正非多年来一直都在稀释自己的股权比

例，目的就是争取让更多的员工能够享受到股份，这是体现他公平思想

的一个方式，不过这种公平也是有限度和条件的，也就是说，享受股权

分配的人必须做出贡献，而且不同的员工会按照贡献值的大小做出相对

均衡的分配。

对于这一点，任正非曾经说过：“我们公司的薪酬制度不能导向

福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工

在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，

不管他们多有才能，也只熊请他们离开公司。”从这个方面来说，华为

反对绝对的公平主义或者说是平均主义，认为只要是公司员工就获得相

应利益分配的想法不符合公司的公平法则。实际上，华为的薪酬制度虽

然会产生一些待遇上的高低，也会产生贫富差距，但从本质上来说对任

何一个员工都是公平的：无论你是不是老员工，是不是一直都跟着任正

非；无论你是不是毕业于名校，是不是掌握了更多的技能，只要成绩出

色，就可以分享到更多的红利。

对于任正非来说，这个世界没有绝对的公平，华为也不提倡绝对的公平主义，也不赞成实行平均主义的企业文化。华为只负责为员工创造

一个相对公平的竞争环境，负责为员工打造一个相对公平的发展环境。

可以说，每一个员工在机会上都是平等的，没有谁比谁更占优势，这其

实也是华为公司长期坚持“以奋斗者为本”的一个重要表现。

1931年，美国历史学家詹姆斯·特拉斯洛·亚当斯在《美国史诗》

这本书中提到了一个轰动性的概念“美国梦”。美国梦的核心就是机会

平等，每个人都可以通过自己的努力获得更高的社会地位。而如今有越

来越多的人提出了“华为梦”的说法，因为在华为相对公平的环境下，

只要通过努力，每个人都有机会获得非凡的成就。

如今，华为依旧在努力打造一个更加公平的环境，一直努力探索

企业按生产要素分配的内部动力机制，尽量使创造财富与分配财富合理

化，以产生共同的更大的动力。而随着企业文化的不断完善，随着制度

建设的不断完善，华为的内部分配将会更加均衡，内在的公平性也会得

到提升。

4．保持诚实守信的态度

在现代市场竞争环境中，企业越来越重视无形资产的价值，比如说

品牌。一个好的品牌无疑会增加企业的竞争实力，让竞争者率先获得竞

争的优势。而好的品牌实际上靠的是良好的市场口碑，产品的技术、质

量，以及售后服务这些都是企业赢得口碑的关键，而这些口碑往往会体

现在一个核心问题上，那就是诚信。所谓诚信，简单来说，就是你所给

予的是否和最初许诺的保持一致。在现代市场经济体系下，诚信成了一

个日益严峻的问题，也成了企业越来越重视的话题之一，在很多时候，

诚信决定了一个企业的生存与发展。

2016年2月23日，任正非在西班牙巴塞罗那接受了记者的提问。其

中有一位记者提问道：“华为对于像华为当年一样正走在起家路上的中小企业有什么建议？”任正非想了想回答说：“不要管理复杂化了。小

公司只有一条，就是诚信，没有其他。只要你对待客户有宗教般的虔

诚，就像磨豆腐就要一天天好好磨，终有一天你会得到大家的认同的。

中小企业还想有方法、商道、思想？我说没有，你不要想得太复杂了。

你就盯着客户，就有希望。就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你

只要诚信，终有一天客户会理解你的。”

而在华为公司，任正非一直都在要求所有的员工都要保持诚实守信

的态度，不要去欺骗客户、欺骗合作伙伴，也不要欺骗同事。很多人非

常好奇任正非在企业内部为何会拥有如此大的影响力，他所说的每一句

话几乎都会受到大家的拥护。其实原因就在于任正非所说的每一句话都

能够得到兑现，比如他常常在讲话中提到企业的发展目标，比如增加多

少员工，增加多少营业额，卖出多少产品，这些几乎都会实现。这样一

来，大家都觉得他是一个非常守信用的人，也愿意相信他，并跟着他一

起奋斗。

任正非非常欣赏西点军校的荣誉准则，其中的第一条和第二条就分

别是“我们决不说谎”“我们决不欺骗”。任正非认为，任何人在面对

问题时，要有一说一，有二说二，要实事求是地表达自己的观点。

有一次，任正非对某财务总监进行了评价：“你最近进步很大，

从很差进步到了比较差。”当时很多人都觉得任正非的话太过严苛，听

起来很伤人。但任正非并没有说假话，而是如实地指出了对方身上的问

题，如果他说谎话，当面称赞对方做得好，那么可能会让对方自我感觉

良好，从而停止进步。

在面对他人的时候，任正非始终保持端正的态度，始终以最真诚的方式来面对别人。他不是一个喜欢说谎的人，也不是一个将客套话说得

很圆润的人，真诚正直成了他身上一个重要的标签。而这种特质也影响

了华为人的品质，比如华为在组织批评与自我批评的活动时，员工往往

会认真地对他人提出批评。

多年来，任正非始终坚持诚信做人、诚信做生意的原则，从来不会

对客户弄虚作假，不会刻意将一些残次品卖给客户。他曾经建议华为员

工看电视剧《商道》，这部电视剧讲的就是韩国红顶商人林尚沃的经商

之道，林尚沃是一个非常守信用的人，始终坚守商业规则，始终诚信待

人，这是他最终获得成功的原因。任正非希望通过向林尚沃的学习，来

提升员工的商业觉悟和商业道德。

此外，华为一直加强管控，一旦发现员工有欺骗客户的行为，或者

接到客户有关上当受骗的投诉，那么这个为客户服务的员工就会受到

严惩。公司还因此建立了诚信档案，每一个员工的信用记录都会登记

在册，一旦出现了违背诚信原则的话，就会成为档案上一个无法抹去的

污点。

这个诚信档案的建立不仅仅是针对内部人员的，还重点针对合作

伙伴。因为有很多友商和合作者同样会出现违约行为，会出现不守规矩

的行为，这种做法很可能直接在买卖合作中损害华为公司的利益，或者

产生连带效应，破坏身为合作方的华为的形象。华为也有相应的档案记

录，如果对方的诚信有问题，那么华为将终止与对方的合作。

2014年，华为继续强化落实管控机制，要求华为在全球范围内的员

工都必须遵守《华为员工商业行为准则》，公司还会安排一年一度的全

员培训，以便让员工更好地消化和理解这一准则。通过制度的约束，让华为员工建立起诚信意识。

而在《华为合作伙伴行为准则》中明文规定：“禁止合作伙伴通过

虚假项目、虚增客户需求、阴阳合同以及提供虚假签收单、虚假验收单

等方式协助华为员工确认虚假收入、提前确认收入、故意延迟确认收入

等。禁止合作伙伴通过任何形式伪造华为公司印章和公文函件。”为了

确保合作伙伴不会因为违反诚信原则，而影响华为的市场业务，华为公

司要求所有合作伙伴、供应商都要签署反贿赂的诚信廉洁协议，这样才

能有效保障公司的利益，并维持合作双方关系的稳定。

这一系列的举措，使华为成为行业中诚信度最高的企业之一。虽

然有很多对手都非常害怕华为来抢夺自己的市场，还有很多对手一直都

在就华为的管理进行抹黑与责难，但是在交易过程中，它们也承认华为

是一个讲诚信的企业。而对于客户而言，华为更是一个值得信赖的好伙

伴。由于得到了市场的认可，华为的生意也就越来越好做，品牌形象也

就越来越好。

5．注重细节的控制和管理

很多用户在使用华为手机后，就会发现华为手机的技术未必是市

场上最先进的，华为手机的价格也未必是市场上最低廉的，华为手机的

各种性能也未必是最全面的，可是经过比对，用户就会发现华为手机用

起来很舒适，也很方便，而且性价比也很高。实际上用户之所以会产生

“华为手机很好用”的想法，原因就在于华为手机对于细节的把握非常

到位。作为一个以市场为导向、以客户需求为主的品牌，华为手机并没

有盲目追求技术上的先进，而是主张以用户的实际体验为设计标准。

事实上，华为手机的产品外观设计非常合理，与一些重要的技术

点，都经过精心雕琢，充分考虑到了用户的真实体验，极具人性化。比

如对于很多上班族来说，经常会在上下班的过程中戴上耳机听歌，无论

是公交车上，还是地铁上，都比较喧嚣，为了掩盖外界的噪音，听歌的人常常会将音量调到最大，这样做的后果就是伤害耳朵和听力。

针对这个问题，华为主动研发并为手机配备了降低噪音的耳机，比

如华为AM180主动降噪耳机就是一款非常不错的产品。降噪耳机其实

在市场上已经见怪不怪了，不过很多降噪耳机的降噪功能往往是以牺

牲音质为代价的，会降低用户对音乐的感受度。而在这一方面，华为

的AMl80主动降噪耳机就不存在这种情况，可以说影响几乎是微乎

其微的。

如果继续深究，就会发现在细节方面，华为的这款降噪耳机还具备

很多优势。比如说过去的降噪耳机体积比较大体积大的耳机能够容纳

更为复杂的降噪电路)，而华为的降噪耳机外观非常精致，而且采取了

浅耳式设计，耳机上方的耳撑设计，可以根据自己的情况，调节大小，

贴合耳廓，这样长时间佩戴起来也比较舒适；华为降噪耳机标配了3对大

中小不同尺寸的耳套，以便适应不同用户的耳道大小，通过调节，可以

符合绝大部分用户的使用需求。该耳套采用的是人体食用级无机硅胶耳

套，高活性吸附紧贴耳朵，即便用户在佩戴时有一些较为激烈的动作，

也不会轻易脱落，佩戴非常牢靠；华为降噪耳机具有接听电话的功能，

还可以直接利用手机电池来充电。

这些细节处理看似无关紧要，但却为用户带来了极大的便利以及更

加舒适的体验，因此一经推出就受到了市场的欢迎，有很多用户甚至专

门去购买这类耳机。而华为公司最近两年的手机业务之所以能够越来越

火爆，依靠的不仅仅是技术，不仅仅是营销渠道，还有对细节的精准把

握，而正是因为如此，才为它吸引和积累了更多的用户群。

如果从华为企业的整体来看，就可以发现细节不仅仅是华为手机业务中的要点，也是整个华为公司非常重视的东西。关注细节、掌握细

节成了华为企业文化的一部分，或者说华为打造出了非常完善的细节文

化，而这些细节文化在研发、生产、营销、服务以及内部管理当中都起

到了重要的作用，为华为品牌的塑造奠定了基础。

比如在研发生产过程中，任正非要求员工一定要注意把握好产品的

每一个细微之处，要尽量发挥出工匠精神，对每一个细节进行打磨，尽

量完善产品的设计与性能。

在营销和服务的过程中，任正非更是强调细节处理，要用最真诚的

态度、最细心的状态去面对市场和客户。比如华为公司明确规定员工必

须在响铃3次以内接电话(因为3次之后，多数人的耐心会降低)；当

客户上门时，必须立即起身；必须记住每一个客户的名字以及相关信

息；客户来参观的时候，必须提前出门迎接，必须为客户安排好食宿。

很多都是一些细节性的问题，但也是大家在日常工作中容易忽略的东

西，所以任正非一直向员工强调并强化这一点，以此来打造最完善的服

务体系。

在内部管理上，华为采取流程化管理的办法，争取将每一个流程

以及流程中的每一个细节都进行合理把握，从而确保整个流程的顺畅，

并且不会出现太多细节上的错误。任正非说过，流程化管理是企业管理

的核心，也是企业必须做好的工作，由此可见华为对细节的处理非常老

道，也非常在意。

通过对细节的控制和管理，华为打造出了关注细节的企业文化。员工从一进公司开始，就会进行严格的培训，公司会刻意通过培训来强化

员工把握细节的能力和意识。有个华为员工曾经向外界透露，华为给每

一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，在公司

看来，所有的细节都有可能直接或间接地造成公司的崩溃，或者带来利

益上的威胁，因此公司会让员工反复熟读和了解合同，争取把握住任何

一个细节，防止在签订合同时遗漏最重要最关键的信息。

在日常经营管理工作中，企业往往会将焦点放在那些大方向上，却

往往忽略对细节的关注，因为多数人都认为细节总是显得无关紧要，似

乎没有必要在一些小事情上斤斤计较，或者投入太多的精力。可是一个

公司的垮台和衰落，并不总是从一些战略性的决策开始的，有时候一个

微小的细节失误也会让企业的发展毁于一旦。在华为人看来，任何一个

企业的工作都是由一个个细节拼凑而成的，没有对细节的关注，企业的

整体工作就会显得粗放和不够精细。而精细化一直以来都是华为追求的

目标，一直都是华为在重点打造的模式。

6．保持一流的执行力

很多企业并不缺乏好点子，但是它们缺少优秀的执行者，缺乏高

效的执行力。而这种高效的执行力首先体现在服从方面，一个员工是否

愿意服从上级的命令，是否愿意按照上级的指令行动，这至关重要。在

这一方面，任正非提倡的是一种领导的权威文化。在华为内部，“老板

文化”或者说是“上司文化”，原本就比较盛行，尽管这些年来，华为

的民主化进程和分权行动取得了很大的进步，但是任正非始终都在强调

一点：老板或者上级领导想要任免谁，想要下达什么样的命令，下级人

员通常是无权干涉的，他们只能去服从和遵守。从个人情感和程序上来

说，他或许愿意倾听一些不同的意见和声音，也愿意给员工一些反驳的

机会，可是仍旧会提醒对方“你要做的就是服从”。

有人说任正非很独裁，但实际上他更愿意将其当成一种团队纪律。

这些年，他一直主张华为向西点军校学习那种军事化的管理模式，并且

一直都希望将自己的员工培养成一支执行力出众的强大队伍。对于企业

来说，保持领导者的权威和权力是非常有必要的，上级有必要约束员工

的行为，并让他们按照自己的意志行事。

执行力体现的不仅仅是单纯的服从。执行者在接受命令之后，应该立即行动，而不是借故拖延，因为执行力是有时间效力的，任何一个任

务如果超过规定期限，很可能就会丧失最佳的机会。所以华为公司向来

不喜欢拖延，任正非本人也是一个雷厉风行的领导者，只要认定了的事

情，肯定会在第一时间完成。

有一次，华为总部的几个年轻财务雇员在电梯里大声抱怨公司没有

在研发基地设立一个账务系统，以致大家总是为结账报销的事情在基

地和总部之间两头跑。大家在发牢骚的时候，根本没有注意到任正非

当时就站在电梯里，等到他走出电梯时，那几个年轻的财务雇员吓得

一言不发。不久之后，华为研发基地就在任正非的授意下新建了一个账

务系统。

通过这种出色的执行力，任正非向所有的华为人都传达了“立即

行动”这样的观念，而这也符合狼性团队的生存原则，机动性、立即执

行、快速向目标发起攻击，这些本身就是华为公司应该具备的特质。

此外，执行力兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值，按时、保

质、倮量地完成工作是执行力的基本要求。因此，去做不一定代表员工

有意愿将工作做好，去做不一定代表员工一定能够将工作做好，好的执

行力是需要一个好的执行效果的，没有结果的是执行力中不合格的执行

力。而顺利完成工作，不仅仅需要个人的能力表现，还需要端正自己的

工作态度，不要轻易找借口，要保持足够的专注和毅力。华为公司要求

员工“一次只做一件事”，其实就是担心目标太多会分散执行者的注意

力，从而降低成功的概率。

当然，最重要的一个方式，就是任正非在华为内部推行绩效责任

制。他要求所有的干部要签订绩效承诺书，公司会依据前一年的工作业绩，来制定新一年的工作要求与目标，包括客户满意度、人均销售收

入、销售订货、销售发货、销售净利润等指标。之后就将这些指标进行

分解，让下一层的干部接受任务，对指标立下“军令状”，而基层管理

者则会要求和命令员工执行下去。这种绩效承诺书的模式实际上给所有

的干部和员工都增加了束缚力，他们会想办法尽快完成工作任务。

将执行力进行制度化，这是任正非对于华为公司人力资源管理和应

用的一个重要要求，他不希望公司内部出现只说不做，或者说得多做得

少的情况。将执行力与考核制度进行挂钩，就可以对所有的员工形成压

迫感，他们也一定会更加专注于执行任务。与此同时，为了提升员工的

执行力，华为还专门为员工设置了三个考核层次，分别是持平、达标、

挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确

保工作价值和效益的最大化，而这样的员工更容易受到上级的青睐。

对于华为公司来说，它在过去很长一段时间内都保持着强大的执行

力，这让它成了市场竞争中最令人恐惧的对手，而这一切正源于卓有成

效的管理。任正非曾经说过，管理首先是对人的管理，如何让员工发挥

出最大的价值，是管理者工作任务的重心。能够让员工保持一流的执行

力，能够让员工顺利执行公司制定的目标，这是华为公司管理成果的一

个重要展示。

7．塑造不依赖于人的执行文化

企业要想长治久安，就要拥有超越个人英雄色彩的流程化管理，实现“无为而治”才是企业持续发展的原动力。

“无为而治”是管理的最高境界，指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标。在这种管理模式下，企业不再过分依赖管理者，而是通过内在控制激发员工的工作积极性，实现自我管理和自我控制，这也是华为想要长治久安的唯一选择。

1998年，华为进入了第二次创业时期。这一年，华为的销售额比1995年激增6倍，金额到达惊人的89亿元，更为可观的是，华为基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，在国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超越了世界巨头朗讯和西门子，成为两家最大的供应商之一。

在如此辉煌的成绩面前，任正非不想成为在天上越飞越高的“鸟”，带着一群听不懂“鸟语”的“猪”。任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。一些国际知名的大公司，老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。这就是任正非希望达到的“无为而治”的管理境界，即企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标。通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。在新经济形势下，一个企业的每一个成员都能自发地、自觉地按照规范和目标行事，发挥自己的潜力，维护企业的利益，努力实现企业的目标。

慢慢淡化了企业家对它(企业)的直接控制(不是指宏观的控制)，那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。

任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为公司基本法》可以理解为他用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。

2000年，华为公司就《华为人》报上的一篇短文《无为而治》，组织高级副

总裁以上干部，举行以公司治理为题的作文考试。在考试前，任正非作了题为《一个职业管理者的责任和使命》的讲话，他在讲话中说道：

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章(《无为而治》)给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

任正非希望华为犹如奔流到海不复回的长江水一样，不需要领导者整天疲于奔波，能够自动地、势不可当地走向成功。

我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富、完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。

所谓“无生命的管理”，就是引进国外的先进管理经验，任正非希望在华为，每个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的运作。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实的工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。

要达到任正非所讲的“无为而治”，就必须在组织内部形成自我完善、持续提高效率和质量、降低成本的自动循环机制。

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司的最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。可以说，《华为公司基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为公司基本法》，将《华为公司基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者的头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

任正非将华为初期的发展看成第一次创业，那时候的华为公司规模小，人也少，华为是靠着企业家行为，凭着感觉做市场、凭着感觉抓管理。当公司规模逐渐扩大的时候，从前那种“拍脑袋”的个人化色彩浓厚的行为向职业化管理的转变就成为必然，华为需要步入二次创业期，而二次创业的目标，就是用十年时间完成让各项工作与国际标准或国际惯例接轨，塑造出不依赖于人的流程文化。

任正非说：“慢慢淡化了企业家对它的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”任正非希望华为将来也能够像长江水一样，没有领导者也能自动、自发地奔向成功。

华为的集体大辞职就是在一次创业向二次创业过渡时发生的一件关键事件，现在再来看时仍然感慨颇多。集体大辞职开创了制度化让贤的先河，拉开了干部能上能下的序幕。通过岗位轮换，不仅锻炼了老员工也培养了新的生力军，更为重要的是，这种精神影响了一批又一批的后来者。如今，在华为，干部能上能下、岗位轮换等观念已经深入人心。此外，华为还逐步开始推行干部任职资格管理制度，各项KP！指标制定出来了，干部的培养、考核走向了制度化、职业化，从此，华为在通往职业化管理的大道上迈出了重要的一步。...

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