领导工作千头万绪，任何领导者，即使是超群的领导者，也不可能独揽一切。授权是领导者的分身术，并使下属在一定的监督下，有相当的自主权和主动权。

权利是要分配的

领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式方法的多样性和发展完善性，领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：

分散与集中要适度　兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为疲军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙所在。

总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢?那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责，做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。

根据实际而变通　兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就象水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：法(方法)无定规变则通，不变则死法矣!所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、困于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。

层级和幅度要合理　对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导关顾不及。所以，作为一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己，面对现实，确立适度的层级、合理的幅度。

放手使用　管仲认为，事无巨细，人君都要亲自过问，这是人君自恃其贤。可管理的幅度理论又告诉我们，任何一个人的管理容量都是有限的，领导必须选择一些人以分其所辖之人、所管之事，贤者也必须如此。而且，愈是贤者，愈是善于放手授权。

作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”、“将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事就要选贤任能，大胆放手。

适当超脱　领导者权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷身日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，事倍功半。领导者必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。“会当凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。领导者只有通过对琐事的超脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领导效果。

汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”

领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。

谋事不难：

领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力和集中权力。能否善于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。

不可不学的授权艺术

三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗,日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗,休息得怎么样？使者对司马懿说,诸葛亮“夙兴夜寐,罚二十以上,皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后,司马懿对人说:“孔明食少事烦,其能久乎!”果然不久,诸葛亮病逝军中,蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。

西汉著名丞相陈平认为“……宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。”作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺,工作勤勤恳恳,每日起早睡晚,各种事务都要亲自处理,亲自过问,“自校簿书”,“罚二十以上亲览,”以至积劳成疾,过早离开人世。现代社会，领导工作千头万绪,极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲,即使有三头六臂,也会应接不暇,难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权？

首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利,还会让下属感到不被信任,下属创造性力未能得到充分发掘。第三,正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。第四，正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才，培养人才。难怪诸葛亮死后,蜀国明显人才缺乏,特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级领导之间、领导与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。

诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。

首先，必须克服害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权?一是领导往往自以为高明,低估了下属的能力,不信任别人,生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人,和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强,将来会夺自己的权,因而处处压抑下属的首创精神,导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律---“帕金森定律”之一。所以领导首先必须克服害怕授权的心理。

第二，必须正确分析分解组织的目标。领导必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析，分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。

第三，正确认识下属。正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。

第四，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围,明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样,既可以调动被授权者的工作积极性和创造性,又利于授权者工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作,凡应由被授权者自己决定的事,授权者不要过多地干预,以使下属能充分地行使自己的权力,发挥自己的主观能动性,更好地独立完成任。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。

第五，讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。

第六，反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关于长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时领导必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务,必须给予纠正,并承担相应的责任;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权,严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。

谋事不难：

随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。

消除授权心理障碍

很多领导不愿意授权，他们总会找出很多理由来为自己辩护，但很多时间，大多数阻 碍存在于领导自身。

除去障碍首先要采取的步骤是确定问题的所在。说起来很容易，但不能清楚阐述问题的 所在通常是无人能找出解决方案的主要原因。如果花时间去了解问题的确切所在，你就更有 可能解决问题，并且更加有效地开始授权。

在分析授权的这些障碍时，一定要正视自己。由于你的目标是使自己成为更有效的授权 者，要达到这个目标，你必须要清除阻止你有效授权的障碍。但是在采取行动之前，你要识 别并了解这些障碍——这需要坦诚。

举个例子：假设你要博迪(最有能力的员工)准备一份重要的组织工作进展报告，这项工 作对她而言，是一个很好的发展机会。然而，你最终决定自己来完成这份报告，因为她工作 太繁忙，至少这是你认为的原因。但你是否坦诚面对自己呢?

你也知道博迪组织工作的能力很强，而且很会写文章。如果由博迪来写这份报告，你的 上司也许会将她的工作与你相比较，可能会觉得她的报告比你以前提交的要好。那么在你的 心中博迪就会成为一种威胁。你宁肯自己干——因为她“太忙了”(但这仅仅是借口而已)。 但如果你坦诚地面对，你会意识到，这并非真正原因所在，真正的原因是你知道自己觉察到 有威胁，所以放过了一次理想的授权机会。

所以，为了消除授权障碍，第一步你得识别并了解真正的障碍，这需要坦诚。

作为一名领导，你可能曾经考虑过一项任务授权，但接着你对自己说：“我能干得更 好。”这毫不奇怪，如果一项工作，你干过多次，你当然轻车熟路，也是情理之中，但你的 目光不应仅仅停留在某一项任务上，作为领导，你必须考虑授权和不授权所带来的长期影 响。对你而言，重复做同样的工作，对你的发展没有任何帮助。对你的员工而言，由于没有 发展的机会，而处于平庸的状态。所以“我能干得更好”这种想法对领导而言，是一种错 误的思想，是对授权本身优越性的背离。

假设作为一名领导，你在你的部门工作了5年时间。在前3年里，你每年都做本部门的 预算申请。由于懂得固定程序，你可能比别人更擅长这项任务。为准备这份预算申请，你要 用上你的组织才能，与部门中的其他人进行广泛的讨论。

去年，你考虑让玛莉琳——你手下的一名领导，帮助你准备这次预算申请。你对她过去 的表现感到十分满意，希望给她增加一些预算过程方面的经验。玛莉琳也同样有此愿望，并 且她擅长你经常使用的电子表格数据处理软件。虽然在准备材料时，她犯了个小错误，但在 你的提醒下马上意识到并及时作了纠正。除此之外，她的工作完成得相当成功。

现在，预算准备工作又一次开始了，这时，上级要你负责另一项任务，他要求你把这项 任务作为首要的任务来做，并说它将会花掉你“所有醒着的时间”。这时你考虑让玛莉琳去 准备预期申请，可是你发现自己不知不觉地在想：“我能干得更好。”

在思考的时候，你往往确信自己能同时兼顾上司分配的任务和预算申请。可是如果真的 这样干的话，每星期60小时的工作量会持续1个月以上。现在，你必须决定是把预算准备工 作交给玛莉琳，还是继续自己干。

下面的问题有助于你决定是否把工作授权给玛莉琳：

1尽管我能干得更好，但玛莉琳是不是同样能令人满意地完成这次预算任务呢?

2如果我来进行预算工作，却没有尽全力完成上司分配的任务，会出现什么情况?

3如果我把工作交给玛莉琳处理，对我，对她，对组织会有什么好处?

4我、玛莉琳和组织会分别有什么风险?

5如果我同时做这两件事，又如何处理其他的工作?

作为领导，常常会遇到“我能干得更好”的障碍。假如碰到了，要采取行动确保你的 员工受过培训，具备完成授权任务的条件。在你的支持、鼓励和指导下，他们会在工作中成 长起来。希望你很快地说：“他们能干得更好。”这应该是你希望达到的目标。

阻碍领导成功授权的另一个原因是对员工缺乏信心。对于领导而言，这是最具毁灭 性的。当你因为对员工缺乏信心而对授权有所保留时，事实上，你使员工失去了发展能力的 机会，而这些能力正是你建立信心的基础。这就造成一种无休止的恶性循环。一名领导抱 怨员工无法处理好被授权的任务，随之而来只好自己来完成工作。如果员工无法工作，那么 比起天生的才能，你更应考虑一些他们的培训环境。

如果你感到无法进行授权是因为你对员工缺乏信心，那你主动拿出行动来。等待他们采 取行动来建立你对他们的信心想法很天真。你必须展现领导者的魅力，勇于承担风险，打破 恶性循环。如若不然，情况只会变得越来越糟。

一些领导经常认为自己没有多余的时间花在授权上面。这种想法看上去是可笑的，因 为好的授权的主要益处之一就是为领导节约时间。但是对于大多数领导而言，为什么缺 乏时间往往又成为了授权的障碍之一呢?

要成为有效的授权者是很花费时间的。你得花时间准备授权计划，与员工见面，布置授 权任务，还要跟踪检查他们的工作进展。同时，你还得投入时间培训那些可能被授权的员工 。既然授权的诸多方面都需要花费时间，那么领导们回避授权又有什么好奇怪的呢?事实 上，情况并非如此。

对领导而言，如果你不授权，那么这些任务都必须由你自己来完成，所花费的时间比 授权所花的时间多得多，而且如果你能正确地掌握授权，节省时间的余地会更大。

许多领导因为害怕失去“CAP”(控制、权威、权力)而放弃授权。你对自己说，“我 不想授权是因为我会失去CAP(控制、权威、权力)”时，事实上，与这种顾虑进行的思想斗 争就已经开始了。许多领导发现这是最难以克服的障碍，因为他们必须放弃一些看上去是 领导的本质所在的东西。

谋事不难：

当领导者把一项任务授权之后，对于责任的转移，领导者的心里可能会涌起一份特别的感受。领导者可能会觉得失去了控制(Control)、权威(Authority)和权力(Power)。领导者不知道自己是否会因为下属出色的完成任务而依旧获得好评。其本身也并不消极。领导者应该正确地对待它们，否则它们就会成授权的障碍。一些极端的情况，如果任其发展会成为领导者最担心的事情，它们就变得具有破坏性了，并且会严重地削弱领导的管理效果。所以，没有理由让这样的想法存在 。

哪些应该授权

下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析你自己的具体情况时作出决定。

1授权那些经常性的必须要做的事情。这些工作你已经做了很多遍，并且是单位例行 规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作 的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以你能很容易地解释清楚，然后 把它们委托给员工去做。

你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易地对付的“碰头会”?

一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的由社区所有金融机构参加的午宴。午宴主 要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个 只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话给他的助理，向他解释这个聚会的作 用。这位年轻的助理渴望有这样一个机会能在很专业的环境中与他的同仁们会面。这就是授 权的一个完美的机会。

2授权专业性强的事情。你会给家人做手术吗?不大可能，除非你碰巧是个医生。你会 在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的 人来做。在单位里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。

要小心“超人综合症”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务领导等 专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才 能，你可以将精力花在更有效的方面。

3授权“职业爱好”。某位销售领导已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展 销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会 了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作早就应该让他们 去做，她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。这些想法是错误 的，当然她自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，而有其他 人比她更胜任这份工作。把自己最感兴趣的工作分配给其他人可能看起来是荒谬的，然而正 是这些工作让你留连忘返却不足以体现出你所付出的时间和精力的价值。它们往往与你的专 业领域和以前在单位担任的职位有着千丝万缕的联系。

4授权发展机会。作为领导，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会， 达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务 能使团队成员获得进步，那么，你就应该给予他们发展的机会。

某位市场部领导被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年， 这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到他所在的部门中有人会 从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个 人十分希望在董事们面前汇报工作。

接下来的3个月，作为一个试验，他让自己的副手去做每月的汇报。结果让这位领导很 满意。董事长表扬他，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员 工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位领导以一个授权给员工 以发展的机会，并将它付诸实施，这让大家都受益。

谋事不难：

对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准。因为情况千变万化。

哪些不应该授权

下面是确定哪些工作不能授权的基本原则。

1不要授权人事或机密的事务。人事方面的决定(评估、晋升或者开除)通常来说，是 很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就 应该自己亲自行使。

分析你部门工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由 于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。

2不要授权关于制定政策的事务。你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不 要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。

在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。信贷领导制定总 信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。

3不要授权危机问题。危机会不可避免地发生，假如发生危机，领导应亲自坐阵， 制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保 证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问 题赢得宝贵的时间。

4不要授权直接由你负责的员工的培养问题。作为一名领导，你的职责是去创造条 件，使工在与你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中 得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织和它的需求的了解来辨别对他们成 长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你 的职责。

5不要授权你的领导分配给你亲自做的事情。你的领导叫你亲自做一件事情通常会有 他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老 板商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和领导之间产生 误会。因此，对这种事要与领导沟通，应谨慎，千万不要自行其事。

记住，这些关于什么授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌 握。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是你必须具体情况，具体解决。根据 这些基本原则，有些任务你应当授权，但遇到特殊的情况可能需要你自己去完成。例如，你 可能有一项常规性任务非常适合授权，但是你如果要授权，有可能任务不能按时完成，只有 你亲自做。

不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有 些担心，你就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧， 所以，在小心地避开授权的禁区的前提下，应多寻找授权的机会。

谋事不难：

虽然多数领导都错在授权不足，但还是有个别的领导错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。

确定正确的授权对象

权力授给谁，领导首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要领导者，要把权力授予愿意接受权力的人。

领导者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果你想要你的授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智的完成任务，有自我开创能力及集体合作精神、敏锐的头脑，而且一定要懂技术。

克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器出现了问题，仅仅因为这小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，该小组被授权全面发挥作用，组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。

在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边。于是，其中的一个工程师就设计了一个计·量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决。在确保毫无纰漏的情况下，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。

谋事不难：

了解授权的方式

一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。

特定授权是指领导者对某一特定的被授权者，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或称制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失责。

一般授权是指领导者只授给下属一般的权限，无 特定的指派。一般授权有柔性授权，模糊授权，惰性授权三种做法：柔性授权，又称弹性授权。领导者对下属仅指示一个大纲和轮廓，被授权者能因地制宜地处理问题；模糊授权中授权者一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，被授权者有很大的自由去选择完成任务的具体途径；惰性授权是指领导者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。

口头授权是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。

书面授权是指领导者颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级职等均有明确的规定。

正式授权是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。

非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。

无论哪种方式的授权，领导者都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交待情况是重要的影响因素。

授权者在授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导者通常容易出现在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权和领导者的表情过于严肃，令被授权者有惶恐不安之感两个毛病。

授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。授权者的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使被授权者始终朝着一个目标前进。

谋事不难：

授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导者采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会上级意图的。

授权时要坚持的六原则

授权要符合管理活动的规律，要有利于实行有效的统帅与指挥。

合理授权原则我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。

战国末期杰出思想家韩非在《孤愤》中也论述过：“万乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信。”这话的意思是说，无论大国小国，祸患都在于君主过分宠信左右臣子，让他们拥权过重。

历史上有许多例子说明不合理的向下授权，会造成严重的后果。法国国王路易十四，晚年宠信“外表文静、内心暴戾”的神父勒泰利埃，竟使他滥用权力，大肆迫害反对他的教徒，监狱里关满了无辜的平民。我国明朝皇帝熹宗朱由检，昏庸无道，对宠臣魏忠贤授予不合理的权限，不管魏忠贤启奏何事，他都是一句话：“你看着办吧，怎么办都行!”结果，促使魏忠贤胆大妄为，敢遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将。

以上这些都是授权不合理的典型，是值得借鉴的。在现代企业里，也有这种授权不合理的表现。用人偏听偏信，放权不当，领导者授权超出了合理的范围，其结果是促成大权旁落，出现难以收拾的局面，使企业领导者的活动受到干扰，领导工作计划遭到破坏，影响企业的经营成果，任务、目标不能达成。

事实证明，领导者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。领导者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。

以信为重原则信任是授权、用权的关键。领导者授权有没有效，在很大程度上取决于此。放碗不放筷，想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫、反反复复，这些都是不信任的表现。领导不信任的授权，等于没授权。坚持信任原则，领导就要彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不授”，放手让下属去干。

日本著名企业家土光敏夫曾经讲过这样的话：“目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让他去做，去决定。”

香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意。远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下总经理，得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算!”结果，这件事很快办成了。

量力授权原则领导向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及被授权者的承受能力。领导授予的权力，一不要超负荷，不能使下属承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二不要授权不足，不充分授权，这样，会影响被授权者能力的发挥。量力授权原则，适合于各级领导者的授权，也是授权的一项基本原则。

从实际上来看，量力授权是授权过程中最难做的事。到底授多少，这是一种艺术，也是一门科学。做到了量力授权，便是做到了授权中的“理”。

带责授权原则领导授权并非卸责。权力下授，并未减轻领导者的责任。领导者授权给下属，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。

领导在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使被授权者不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。而且，这种带责授权的方法，体现了责权一致的精神。

带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守什么，这是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，领导在授权时都要做出明确的规定，要讲得清清楚楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定清楚，才能便于执行。

授中有控原则领导授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导弃权。

所谓可控授权原则就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。领导不能把所有的权力都下放，他应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间的发生问题的协调权、事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要领导亲自掌握，领导要真正做到权力能放、能控、也能收。

授权之后，领导的具体事务减少了，但领导指导、监督、检查的职能却相对增加了。领导的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。

松下幸之助讲，真正的“将在外，君不御”也是一种控制，因为“君不御”是有条件的，即“坚持经营方针，有使命感”。“坚持经营方针”实际上等于领导者牢牢地掌握总目标，被授权者在行动上并没有出现偏差、矛盾和问题。“有使命感”说明被授权者能够自觉地以高负责的精神把工作做好。

宽容失败原则真正的授权是以领导宽容下属的失败为前提的。国内外成功的领导者，总是这样教导下属：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧!全部责任由我来负!”在他们看来，办什么事情，失败的可能性都是经常存在的。怕失败，就不能坚持，这就注定要失败，所以必须宽容失败。

在这里领导还应分清宽容和迁就这两个不同的概念，领导要求有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容是领导的气度，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则、降低标准，这两者是不能混为一谈的。

谋事不难：

当然，以上是领导授权过程中要遵循的基本原则，这并不是要求领导必须按以上原则办事，具体情况具体分析，领导要灵活地把握情况，确定该如何授权，这是一门可以让领导受益一生的艺术。

授权应具体而且正式

有些领导在准备授权时，有很好的意向和构思严密的计划。他们对工作进行分析，挑选 出正确的任务进行授权，制定非常实际的工作目标，并将这些目标分配给合适的员工。但是 ，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授 权会议是十分关键，但有些领导却草草说几句，员工们糊里糊涂，不知道自己该干什么。授 权的前期准备工作做得很到位，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。

不要急急忙忙地授权。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重 要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，理想的选择是在办公室认认真真地举行一 个授权会议。讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要1小时，就是分配 一个简单的任务，也要10分钟，不要想当然地认为，员工能很容易地领会，你应该向他们解 释清楚。如果因为你没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，那么责任在你。所 以，授权必须是一件很严肃的事，应该谨慎对待。

授权的第一步就是计划授权会议。你必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。也 要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，同时 应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。一旦你准备召开授权会议，请参考以下所列的5 个步骤。

表明目标。清楚地向被授权员工表达你要求达到的目标，只有在有清晰的目标时你 才开始行动，当你明确这些目标后，将它们写下来。用最多的20个字将项目目标陈述清楚， 包括可衡量的成绩标准。如果你觉得写不下来，就重新分析这个授权，将它最小化和具体化 。定期地让自己和员工反复重温这些目标。如果它是一个很小的任务，简单复查一两次就足 够了。但一个为期6个月的项目可能会需要每个月都进行复查，以确保这些目标仍然可行。 复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。不要过分强调遵循固定的工作方法，这样将给员 工们太多限制，并会削弱授权的影响力。用不着教他人怎样做事情，只教他们去做什么。而 他们将用创造力来给你惊喜。你所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。

下面是两种不同的授权方式，你可以看出两者的差异：

第一种方式：“罗斯，将这些人事调整报告以公函形式复印500份，发给各店铺领导。 马上就给我去干。”

第二种方式：“罗斯，单位的销售网络包括500个店铺，而我想尽快地通知各店铺领导 有关单位的人事调整情况。我希望你能够处理这项工作，你能不能考虑一下，并且在半个小 时之后和我进行讨论?”

罗斯可能会让你大吃一惊。她可能会建议你同时把即将复印的单位新闻通报备忘录也发 给领导们；或者她会认为惟一可行的方式是发给领导们500份表格式信件；可能她不知道该 如何完成这个任务。很好!你现在有机会教她两件事：第一，给500个人传递信息，有很多种 不同的方法；第二，你在授权她去做这份工作时会不断需要她的主意和帮助。

设定时间表。如果被授权员工认为无法按期完成任务，在允许的情况下，你应和他 一起制定出更可行的时间表。允许员工制定他们自己的时间表比他们被动授权要好。如果被 授权的人能够自行决定任务的时间安排，将使他们对面临的任务有更强的使命感。

但是，情况有时候确实需要你来制定完成时限。要确保授权员工明白该项工作中有哪些 任务应该优先处理，也要让他们明白不是你授权的每一件工作都必须优先处理。当然，明确 时限是必要的，要避免像“任何时候你完成都行”和“那就下个月的某个时候吧”之类的表 述。一定要建立一些汇报程序，以使自己能够监督工作进程。此外，还要建立必要的复查机 制，这样做可以给被授权者一个关注日程中其他任务的机会。对于一个简单的任务，一两次 复查就足够了。复杂任务则要求举行有具体议程的例会，以及制定整体任务进程中各分步的 时限。告诉被授权者，如果没有充分的理由，所有的检查时间和最后完成时间是不能变更的 。

分配必要的权力。无论你何时分配工作，你都应该给员工执行工作的足够权力，应 让每一个被授权员工了解你赋予了他权力，尽可能将你的员工介绍给与任务相关的人士，包 括上司、同事和支持人员。你应明确被授权员工现在有足够的权力来完成这项任务，并且让 他知道你期待他能够解决工作中的所有困难。

明确责任分担。将一项任务完整地授权能够提高被授权者的兴趣和成就感。在每个 授权中让自己对员工们充满信心。如果对某个员工没信心你就不应该授权给他。

明确被授权者对任务所负的责任有助于两件事：一是让员工知道这已经是他们自己的事 了，他们须对工作结果负责；二是给他们的工作形成了一种正面的压力和动力。

因此，授权时你应强调被授权员工可自由地作出与工作相关的决定。

授权任务必须被彻底接受。被授权员工必须明确承诺接受分配的任务并将为之努力 ，你需要的不是被强加的接受。你同时需要他们对所设目标和完成时限的接受。或许你最好 与被授权者一起将目标和时限记下来存档。

当你浏览了一个授权会议中所需要做的一切之后，你会明白为什么人们要花时间来认真 面对它。当授权完毕，你应该确信，被授权员工应明白以下几点：

1.任务目标；

2.完成时限；

3.实施任务的权力；

4.所负的责任；

5.任务结果的验收方法。

如果你只是很随便地授权或布置一项任务，就等于告诉被授权者这项任务不是那么重要 ，即便事实上很重要。相反，如果你认真严肃地举行了一个授权会议，你就给员工们传递了 一个信息：这项任务对我们很重要。被授权者因此可能会给你肯定的反馈，并且认真负责地 来完成它。

谋事不难：

关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，以免将来浪费时间。或者说是：与其 以后你不断抱怨，不如现在你将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。

领导者授权后的控制

领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过 程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。

下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们份内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。

领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。

谋事不难：

领导者明责授权之后，主要职责就是进行有效地控制。就要作到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多指导。...

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