'在日常的管理工作中，总有许多的人和事在对中层领导发生作用，产生影响，让他们身陷管理的疑难之中。比如，如何与自己的下属处理好关系。而在这其中，自己与目前的下属原本可能是同级关系，个别人可能是自己非常要好的朋友。在处理这些复杂的关系方面，最重要的就是掌握好强势和低姿态“亲民”的度，能够与下属顺利沟通，达成信任和理解。

用人不疑，疑人不用

用人不疑是用人的一个重要原则。

当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。中层领导只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。

大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你定会火冒三丈，要找他理论一番。脾气稍微温和者从此会士气大消。更有毒辣者，会暗中使坏。这些都源于一个“疑”，结果给单位带来了极坏的影响。

因此，身为中层领导，一定要引以为戒。切记，疑人不用，用人不疑。

诸葛亮被刘备请出茅庐时，年仅27岁，刘备对他以师礼相待。关羽、张飞的年辈长于诸葛亮，追随刘备多年，劳苦功高，两人对刘备如此重视诸葛亮，很不理解，说：“孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过，又未见他真实效验。”刘备却说：“吾得孔明，犹鱼之得水也。”刘备对诸葛亮如此重视，当然不是没有根据的，他在隆中对策中已经觉察到了诸葛亮的经天纬地之才，因此才给予他以极大的信任和权力。正因为这样，诸葛亮才得心应手地指挥全军人马，慑服居功自傲的关羽、张飞，充分发挥了自己的卓越才能。

刘备信任诸葛亮是始终不渝的，直到他生命的最后关头。彝陵之战后，刘备病危于白帝城。临终时把儿子刘禅托付给诸葛亮，让刘禅对诸葛亮“以父事之”。刘备还对诸葛亮说：“君才十倍曹丕，必能安邦定国，终定人事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自为成都之主。”封建帝王对臣下说出这样的肺腑之言，在中国历史上是罕见的，既说明刘备是以大局为重的贤明君主，也说明他对诸葛亮的信任达到了无以复加的地步。对刘备的知遇之恩，诸葛亮刻骨铭心，在辅佐后主刘禅的生涯中，倾心竭力，无私奉献，鞠躬尽瘁，死而后已，为蜀国后期的生存和发展耗尽了毕生的精力。

现在，国外一些企业非常强调“面向人，重视人”的管理。这种管理的关键是对下属的信任。人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任下属，使之时时处处感觉到自己在受上司的重视，无疑是对下属的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯·特雷比格说过：“我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。”可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。

用人不疑，信任下属，有很多好处：

信任可以增强下属的责任感。作为管理者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。白帝城托孤，诸葛亮深深地感到刘备对自己非同一般的信任，同时，也深感责任的重大。因此，“夙夜忧虑，恐付托不效，以伤先帝之明。”在履行治国治军的职责时，一丝不苟，严肃认真，兢兢业业。

信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，管理者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。孙权任陆逊为大都督，取佩剑给陆逊说：“如有不听号令者先斩后奏。”并大胆地放权，“阃以内，孤主之；阃以外，将军制之。”陆逊主动进取，创造性地工作，取得了彝陵之战的全面胜利。

对属下信任，一来可以展示中层领导广阔的胸襟与忠实的人品，换取部下对你的信任与尊敬，二来可以作为一支兴奋剂，刺激下属竭尽全力，办好事情。因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能。得到了上司的信任，正是表现自己的绝好时机，谁也不愿放过。所以，一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领导魅力、换取部下忠心的有效办法。

当然，信任要看对象，不能对什么人都深信不疑。信任是有条件的，这条件可归结为两点：一是下属的德，二是下属的才。德与才可根据不同的情况有所侧重，也可以根据不同情况对德才的外延作适当调整，但二者不可偏废。多疑固然是管理者的致命弱点，但也不能不加分析地都深信不疑。下属做某件事是否尽职，担任某个职务是否称职，都要深入地进行考察。要实事求是地信，实事求是地疑。当信则信，当疑则疑。刘禅之所以被称为昏君，就是应当信任的，疑而不信；应当怀疑的，信而不疑。诸葛亮四出祁山，战场形势对蜀汉非常有利，但后主刘禅听信谗言，怀疑诸葛亮有异心。中了司马懿的反间计，调诸葛亮回成都，失去了一次进攻中原的良机。姜维六伐中原，刘禅又犯了同样的错误。从刘禅身上，我们还可以得到管理者应当兼信而不偏信的启示。诸葛亮死后，刘禅最信任的是曲意奉迎的宦官，而把正直无私的文官武将排斥在信任的圈子之外。于是贤人渐退，小人日进。纲纪废弛，朝政日非，过了40多年的昏庸生活后，终于亡国。

信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于指出领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在这种状态下，中层领导切不可轻易动摇对他们的信任。

放下架子，亲近下属

放下架子是中层领导与下属缩短距离的前提条件。一个领导如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；领导卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅领导关系搞不好，群众关系也搞不好。

作为中层领导，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，中层领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果中层领导不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断中层领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。

我们经常会听到这样的议论：

“嗨!我们这个单位的主管领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。哼，他越是这样子，我们就越懒得理他。”

“你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”

对于爱摆架子的中层领导，人们很不喜欢，但这样的中层领导不少，这些人不仅领导与领导之间关系难处，而且领导与被领导之间关系也难处。爱摆架子的领导表现为：

（1）和普通百姓保持一点距离

爱摆架子的中层领导平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触群众，他们把和群众开玩笑、打成一片看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的中层领导却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示自己的气度和水平。

（2）自己比别人高明

领导之所以能成为领导，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的中层领导却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明，这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。

有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。

性格大大咧咧的王某这次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写文章还有一手，真是妙笔生花!”而性情如姑娘般文静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”

这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境，这与这位领导善于放下“架子”，忘记“架子”分不开的，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位领导正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，既不会认为他故弄玄虚，更不会想到他是欺骗人心。

为什么有的中层领导爱摆架子呢?这是由于在一些人的内心深处，形成了浓厚的等级观念，将人分为上中下几等，觉得官当得越大，似乎就越是高人一等。他们如果当了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地显示出比别人高出一等的样子来。

从中层领导的威信方面来说，那些借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的中层领导，威信越大。而那些借领导的资历、官职的大小、常摆出一副官样的中层领导，其威信越小，容易成为孤家寡人。

过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离群众基础，这不是现代领导的作派。作为一名现代企业的中层领导，还是少摆架子为好。

勇当下属的学习标杆

一位优秀的中层领导必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会赢得下属的尊重。

在任何一个组织内部，中层领导都是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。

而且，培养下属，是随时随地的。不管什么时候，只要看到有问题，都要及时启发、教育。如同做小学老师，从如何提问、如何拿笔开始。在组织中，这种随时随地的教育被称为机会教育。有人研究，组织中的机会教育占员工教育的70%。换句话说，70%的教育是靠成员的直接领导来完成的。

在部队中，有句经常挂在领导嘴边的话：“喊破嗓子不如干出样子。”在现实工作中，我们发现，一些骨干在培养下属的时候会说：你要好好干，你的建议非常好，你去干吧，如何如何。其实，这基本等于废话，只会让下属感到不知所措。所谓干出样子，就是说骨干要以身作则，让下属可以学着自己的样子干。只有这样，下属才能尽快成长并真心实意地拥护你，追随你，爱戴你，并迅速成长。

在二战时期，美国著名将领巴顿将军就是这样的中层领导。他曾经说一句非常富有哲理的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”巴顿将军为什么说这样一句话？让我们先来看下面的故事：

有一次，巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。”所有的人都下了车，按照命令开始推车。在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵在准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个弄得浑身都是泥污的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚刚和他们一起把车推了出去。

而这件事一直都牢牢地记在这个士兵心上。直到巴顿将军去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿将军的遗孀才说起了这个故事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们非常敬佩他！”

当我们看完这个故事，再来回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！这个道理不仅仅在军界适用，在任何一个组织或企业都适用。

军队如此，组织或企业亦是如此。在关键时刻，中层领导的状态往往决定全局的成败。即使是在平时，能够以身作则地带领自己的团队，也是中层领导的首要职责之一。

可有人认为，组织成员都是经过学校这种科学方式批量生产的人才，特别是在今天这样一个商业化社会中，再采用这种师父带徒弟的方式合适吗？实际上，这是种误解。学校的知识，在工作中需要转化成实际的工作能力，这种转化，需要一个过程。师傅带徒弟的方式，是推进这种转化并进而推动工作的最好方式。

毛泽东曾说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话是每一位中层领导都应牢记于心的。身为中层领导，要做下属的领头羊，领头羊所起到的就是一个标杆作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。一位优秀的中层领导必然是事事以身作则的，而他的这种行为也会为他赢得尊重。

总之，中层领导在带领自己的团队时，一定要时刻牢记：勇当下属学习的标杆！

做一个有效的沟通者

中层领导既要注重第一印象的作用，同时也要对被中层领导进行深入的了解，因为中层领导必须通过他人才能完成事情，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是一个中层领导，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过—个有才华的人，或者尤其糟糕的是，你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。因此，中层领导必须有能力来启发、鼓舞和带领、指导，并且聆听他人。惟独通过沟通，中层领导才能使人们将他的目标内化，并付诸实行。

你觉得自己的沟通能力如何?沟通是你经常性的要务吗?你能够为启发人、鼓舞人采取行动吗?当你传递心中的想法时，你的听众能够听懂、接受，并且实行吗?当你一对一与人谈话，或是对群众说话时，你能够立刻激起共鸣吗?如果你心中深切知道自己的目标是正确的，然而人们却不能认同，那么障碍或许就在于你缺少有效的沟通能力。

在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的推荐书来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的推荐书。看来庞统是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说，就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称“王辅之才”的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委庞统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佐刘备，立下汗马功劳。

俗话说的好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”说话不当，不但会妨害沟通的成效，而且还会带来很多麻烦。尤其作为领导，更需要善用沟通技巧。

有效的沟通者都知道把注意力放在沟通的对象上。他们深知，若不先了解听众，绝不可能有效地达成沟通。当你在与人沟通时，无论是对一个人或10000人，都先问问自己这个问题：我的听众是什么样的人?他们可能有哪些疑问?我想达成什么目标?我有多少时间?如果想成为更理想的沟通者，你必须是听众导向型的人才行。人们之所以对杰出的沟通者很感兴趣，是因为杰出的沟通者首先对听众产生兴趣。

松下认为，高明的人在于懂得欣赏别人的所作所为，而不是去挑剔他。对下属的业绩，最少也应以四分怀疑、六分认可的态度去观察评价，这才是懂得欣赏下属的好领导。每个人都有优点和缺点。固然不会有十全十美的人，但更主要的是，也不会有一无是处的人。所以，作为中层领导观察自己的下属时，会发现形形色色的各式人物，而且他们有着形形色色的优点和缺点：我们只有提高自身的沟通水平，才能在社交场所做到左右逢源，应付自如。

当你与他人沟通时，千万别忘了沟通的目的乃是为了促成行动。如果你只是把大量的信息抛出去，那并不是沟通；真正有效的沟通是要让他有所感动、有所牢记，并且有所行动。如果能够做到这点，你的领导能力就会逐步迈向新的台阶。

对待下属不要吝啬赞美

人人都渴望掌声与赞美，哪怕只是一句简单的赞语，也会给人带来无比的温馨和振奋。

中层领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性，激发下属的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏。

有一个富翁特别喜欢吃烤鸭，于是用重金聘请了一位烤鸭大厨师，每天专门为他烤一只鸭。大厨师名副其实，每天烤出的鸭皮脆肉松，香喷可口。但富翁为人刻薄，即使天天吃到美味的烤鸭，也从不肯说一句赞美的话。终于有一段时间，厨师烤出来的鸭都只有一条腿，富翁觉得奇怪，但碍于身份不好过问。一星期后情况还是这样，富翁实在忍不下去，他问厨师烤的鸭子为什么只有一条腿?另外一条腿上哪儿啦?厨师回答道：“哎呀!您不知道?这些鸭子都只有一条腿，不信我带您去看看!”

富翁当然不相信厨师说的是真的，便随着厨师到后院去看。这时，因天气太炎热，鸭子们都缩着一条腿站在树下休息。厨师说：“您看，鸭子都只有一条腿呀!”富翁仍不信，当即

拍了几下手掌，掌声惊动了鸭群，它们伸出另一条腿纷纷逃离开了。富翁说：“你看，鸭子不是都有两条腿吗?”厨师回答说：“是的!如果您提前鼓掌的话，那鸭子老早就是两条腿

了。”

人人都渴望掌声与赞美，哪怕只有一句简单的赞语，都会给人带来无比的温馨和振奋。有位企业家说：“人都是活在掌声中的，当部属被上司肯定、受到奖赏时，他才会更加卖力

地工作。”戴尔·卡耐基也曾说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢?纵然部属只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”

常言倒：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金是不随意发的。下属的很多优点和长处也不适合用物质来奖励。

一个做事正确并受到正面评价的下属，很可能会继续保持所需的工作行为。同样，一个因为做了错事而得到负面反映的话，很可能不再重复这种行为。但是，如果一些人做了正确的事，而没有得到任何反应会怎样呢？所需要的工作行为可能会持续一段时间，但最终会衰退。因为似乎没有人关心他们。

中层领导注意到他们的下属办事是正确的，都能够符合自己的意愿，这种想法固然是好的。但是，他们总不能将这些正面评价的想法用语言表达出来。如果中层领导想得到和保持良好的工作业绩，就必须让下属知道你的注意、关心他们所做的每一件事，让他们得到一点精神上的安慰。

下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时年并不在意，但心理却默默的期待着中层领导的赞美，但中层领导一旦没有关注不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对中层领导也产生看法。这样的中层领导怎么能调动起大家的积极性呢？

如果你希望部门效益降低，不妨在大庭广众之下指出某个人的错误。“你会使这个人感到困窘，以后他不但不愿跟随你，可能一辈子都不会原谅你!假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了!因此，绝对不要轻易尝试!”有位研究领导学造诣极高的学者提出这样的建言。

赞美是合乎人性的领导法则，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。这时候，你会听到这样的心声：“他很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作内容。”同时，你会得到意想不到的回报，那就是当人们感到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。

中层领导的赞扬不仅表明了中层领导对下属的肯定和赏识，还表明中层领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心，使其在精神上受到鼓励。

一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。赞美你的下属，用真诚的微笑来示意和表达，微笑的力量，无坚不摧，微笑是最好的中层领导。当然，最直接的方式，还是用语言表达来赞

美别人。

当杰克·韦尔奇担任一个有前途的工作小组的中层领导时，他在办公室里安装了一部专用电话，所有直隶的采购人员都可通过这部电话直接和他通话。任何一个采购人员如果能使卖主降低价格，就可以打电话给韦尔奇。不论韦尔奇当时是在谈一笔百万的生意或是在和秘书交谈，他一定会立刻放下一切，亲自接电话：“好消息，你使每吨钢铁的价格降低了5分钱。”一说完，他就会若有其事地坐下来写一封贺信给那位采购员。这整个的赞美过程看来既紊乱又含糊，然而韦尔奇却藉着这种象征性的行动，使自己及属下成为英雄。

中层领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在中层领导心中的形象。工作成绩被肯定，是人的价值得到了最期望的肯定，当他们得到赞赏和鼓励后，会本能地焕发出更多的光和热。为什么我们不能学得慷慨一些呢?试着去寻找部属身上值得你赞赏和称颂的东西，并且真诚告诉他。一开始也许不容易，但不久就会习惯的。

委派工作时应注意的细节

当前，管理忽视细节，是不少企业的通病。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。企业只有注意管理细节，在每一个细节上下足功夫，才能让下属提高工作效率。

在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作细节，各种不同类型的人，如何分配工作?怎样分配工作既让下属信服，又不失魅力呢?答案很简单，就是身为公司中层领导的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。

分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多中层领导都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。

人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都需恰如其分的某种智力水平。只有这样才能使工作效率充分地发挥出来，也可避免人才浪费。因此，要按照每一位下属各自不同的才能和资质分配不同的工作，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位中层领导的细节工作的能力了。

对工作类型和工作方式，每个人都有个人的需求和喜好，这些喜好可以是环境方面的、任务方面的，也可以是关系方面的。

医生大多建议人们与他人共同工作，但是也有些人更愿意独立工作，也许与他人很少或根本没有接触，会让他的工作更出色。

尽量让任务及完成任务的方式符合个人喜好，如果不能使某项工作符合下属的需求和需要，就要考虑把该下属换到其他类型的工作上。

下属与工作搭配得越好，业绩也就越好。

每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的下属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许下属按自己的喜好改变工作方式。

在设计或重新设计一项工作时，要考虑正在此岗位上工作的下属，应该充分利用该下属的长处，以最有效的方式分配公司的各种职责。

通过分配不同的任务给团队成员，能够大大提高生产力和下属的满意程度，他们对任务安排方式，尤其是安排给自己的任务越发满意，就越有可能留下来。

一个可由单人完成的工作，如果是由两人或多人合作来完成，可以带来更多的乐趣，而且完成得更迅速，更有效率，也更有效果。

工作环境应该在空间上、职责上和心理上有利于下属共同工作，如果不是，则应作适当的调整以利于团队工作模式。

卡内基就是一个分配工作的高手，他本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的下属来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡内基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。

在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重，分析一下你部门里可以利用的资源(人力、物力)有多少，分析一下你所有的可能做的选择。挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来做，而且，当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些原则和方法来指导你进行工作。

首先要以你所希望的结果为基础分派工作，并告知下属工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。

还要制定工作评估的标准。作为下属，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。

一般来说，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现下属们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。从而妥善的安排工作。

用好异性相吸的原理

俗话说：“男女搭配，干活不累”，单位的男女比例失调，确实不方便开展工作，男人有男人的优点，女人有女人的长处，互相弥补，互相配合，有利于工作的开展。

“我们公司里没有男孩子，做起事来实在没意思。”

“公司内缺乏男性，每天又做同样的事，做久了真觉得枯燥乏味。”

这种话多出自女性，男性嘴里虽不说但仍心有戚戚焉。

青春期的男女青年最需异性朋友。只要与异性一起做事，或在同一办公室工作，彼此做事就格外起劲。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。

员工们都认为办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。阿芳是一个研究部门中惟一的女性。刚开始时，男同事们都很尊重她，大家合作很愉快，她也很高兴。可是日久天长，她缺少与同性谈话的对象，内心积聚太多不满，再加上研究工作压力又在，她的精神都快崩溃了。

所以，男女混合仿制也不是完美无缺的。有效的男女编制至少要有20％以上的异性，同时也希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄悬殊，可以形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人，多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。

工作上不可能有男女混合编制时，应该常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会。工作场所皆是同性的从业人员，因公司内部不可能举办男女交谊的活动，本身就应常参加有异性的活动，例如多参加区域性的青年活动。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，大致说来，对公司是裨益良多的。

适当的距离可以产生威严

孔子说过：“临之以庄，则敬。”就是说，中层领导不要和下属走的过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样可以获得他们的尊敬。

中层领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：

首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果中层领导与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。

其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。

第三，与下属过分亲近，可能使中层领导对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。

第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护中层领导的权威，因为“近则庸，疏则威”。

作为一名中层领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。

有些中层领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。

退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同胞兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢?

所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。

在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中就会出现两种情况。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。

你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。如果不收回决定，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。

与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。

正确对待下属的差错

在实际工作中，当下属出现差错时，如果中层领导处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。

在现实工作中，每个人都不愿出现差错，却又不可避免地会出现差错，尤其是非原则性差错。

当下属在工作中出现差错时，通常会产生一种深深的内疚感。在这种情况下，下属的情绪一般比较紧张，思维也显得非常敏感。而且，如果下属脆弱的自我再进一步遭到侵犯和伤害，就会即刻在心理上产生一种强烈的抵制层，对周围的一切做出抵触的反应。

而这时，如果中层领导不分场合，一味地批评谴责，最容易把问题搞僵。所以，正确对待下属的差错，是中层领导应掌握的一种处事技巧。

IBM公司有一位职员，他曾经由于在工作中出现严重失误，给公司造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司的领导却认为，一时的失误是非常正常的，如果继续给他工作的机会，他的才智和进取心有可能会超过未受过挫折的人。

结果，这位失误的员工不但没有被开除，反而被调任与其原来同等重要的职务。公司领导对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位员工确实为公司的发展作出了卓越的贡献。

可见，在实际工作中，当下属出现差错时，如果中层领导处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。同时，下属还能从中吸取教训，积累经验，不断提高工作能力；中层领导也能从中进一步树立自己的威信，增强自己的号召力和凝聚力，赢得下属的信任和拥戴。

然而，在现实工作与生活中，当下属出现差错时，有的中层领导动不动就板着面孔训人，或揶揄挖苦，或冷嘲热讽，或漠然视之、不闻不问……这些举动都会伤害下属的自尊心，难以赢得与下属心理上的接近和信任，会给以后的工作带来消极影响甚至埋下隐患。

从现实的情况来看，有些中层领导对与下属进行感情交流的重要性认识不足，以为自己与下属之间就是一种工作关系或指挥与被指挥的关系，我说你听、我管你干就行了。其实这种做法是非常有害的。因为，工作中中层领导与下属之间是上下级的关系、工作关系，但同时又是人与人之间的平等关系。人是有感情的，这种感情因素不可避免地会为工作关系加上一层感情色彩。中层领导有了人情味，才能使自己与下属的关系变得和谐融洽。

所以，面对下属的差错，中层领导要做到以下几点：

（1）从容、沉着，体现出临危不乱、处变不惊的领导风度，要冷静地思考差错，是否还有补救的可能性，在时间方面是否来得及，务求将差错缩减到最小程度。

（2）要善于对差错进行善于辩证分析。差错的构成和评估是一个复杂体系。产生差错的原因也是多方面的，有主观因素，有客观因素，或主客观因素兼而有之；差错造成的损失有的轻，有的重，有的影响短暂，有的影响深远；从当事人的角度分析，有的偶尔出差错，有的经常出差错，有的是能力欠缺所致，有的是大意疏忽所致。要综合分析差错的原因、性质、过程、后果，再得出客观、合理的结论。

（3）对于下属的批评要恰当。中层领导对下属要宽容，不苛求，但并不等于放任自流。严格要求，是最大的爱护。对出现差错的下属，要严肃批评，及时指出。一般可以采用谈心的方法，在谈心的过程中指出下属所犯的错误和出现的失误，这样下属更容易接受。此外，还要帮助下属改正，对造成重大损失的，还要严肃查处，使其从中吸取教训，并在今后的工作中尽量避免失误，减少差错，以提高工作质量和办事效率。

（4）不要像爆竹那样，一点就火冒三丈。因为下属的过错，也许是由于中层领导自身没有给予合适的指导所致。应分清责任，耐心对待出错下属。批评应注意尺度，不能用尖刻语言讽刺挖苦下属，伤害下属自尊。作为一名中层领导，能够听取下属的建议和意见，公正评价下属的工作，奖罚分明，不以个人喜好对待下属，以爱心关心爱护下属，这样中层领导自身也一定会得到丰厚的回报。

对下属的许诺一定要兑现

古人云，君子一言既出，驷马难追，言必行，行必果。这是做人的学问，也是中层领导处理好与周围人际关系，树立自己威信的方针。你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸

的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后，那样会让他们更失望。

不少中层领导所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了下属的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的

噩耗。

某高校一位系主任，向本系的青年教师许诺说，要让他们中三分之二的评上中级职称。但当他向学校申报时，出了问题。学校不能给他那么多名额。他据理力争，跑得腿酸，说得口干，还是不解决问题。他又不愿把情况告诉系里的教师，只对他们说：“放心，放心，我既然答应了，一定要做到。”最后，职称评定情况公布了，众人大失所望，把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢?你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，这位系主任既在系里的信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。

诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40％的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。

接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的动力投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢?而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件，最好是下属们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是：“我是谁?”这样的问题。

难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的下属有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

当然，这里要宣扬的还是你许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的下属感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。

有许多诺言是否能兑现，不只是取决于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，—一时办不到，是常有的事。因此，我们在工作中，不要轻率许诺，许诺时不要斩钉截铁地拍胸脯，应留一点余地。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠人失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。

不要给下属贴上“标签”

上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，对于步调一致、发展生产有着重要意义。要重视员工，不要因为某些个人或一些群体不迎合自己的生

活方式而对他们作出价值判断。你的方式可能对你是最适合的，但决不能认定对他人也是最好的。生活中并不存在什么最好的方式。

对于中层领导而言存在着这样一种危险：我们忘记了员工也是人。我们眼中见到的只是标签，把人偏见地模式化，而后我们就期望某种模式的人做出相应的行为。这种做法会导致考虑不周全的歧视并引发巨大的问题。

中层领导在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因为外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。

虽然有的中层领导并无本意厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免会接触到与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。

剔除对人的分类，人与人之间有很多基本的共同点：我们都有感情；我们都持有观点；我们都比他人认为的多一些智慧。把人们区别开来的是我们的服装、语言、口音、个人的经历、技能与背景。而所有这些都不应当使我们受到不同的待遇。

有些领导由于他他们的职位，拒绝同下属谈话；有些领导认为下面的人什么都不懂；这样的事数不胜数。利用地位权势占人便宜，敝视下属，表现傲慢，以高人一等的态度待人——所有这些都标志着你是一位很糟糕的领导。

因此，中层领导要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对自己且反对错了的吓唬素，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会。

人们都有一种本能的需要：希望被他人认可并被认为有价值。工作中最糟糕的经历不过是认为自己受到了贬低。这种经历可能是因为自己的口音或是在企业中的职位。人们最怕被人瞧不起，可很多领导却在无意中一直这样做。他们忽视某些阶层的员工，后者会觉得被人抛弃，感到失望。这些领导不愿去倾听低阶层的人的倾诉，对他们所说的话的价值一点儿不表示尊重。于是这些人最终就相信自己低人一等，工作不称职。

把员工当人来对待是说要对每一个人都表示真正的兴趣。

有一点要值得注意，有的中层领导把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。

馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使中层领导误人歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。

中层领导在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，中层领导的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，中层领导在一些事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成中层领导的委托，于是就出现了“逆向”的情况。中层领导周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。

显然，这些人不仅向中层领导表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。

不要按照给每个人做好的“标签”而对人做出假想，不要持有偏见。我们的很多行为都是无意识的。我们没有意识到自己发出去的信号，甚至不知道自己在做什么。我们往往也意识不到给他人造成的影响。我们在不知不觉中就传播了自己的偏见。我们总是自动地做出假设：一个人的行为举止总要跟我们想象中的特定模式相吻合。当一个人真的这样做了，我们的偏见就又被加深了一层，全然不顾这些人表现出的例外。有这样一条不言而喻的道理：要像对待你自己那样去对待他人。分析一下你希望别人怎样对待你——那么就同样去对待每一个人吧，无论他们会是谁，当领导也不例外。因此，你要记住的是：拒绝对下属的行为做出价值判断。作一名出色的中层领导，你需要忘记他们“是谁”，而按照他们“是什么”来对待你的员工。...

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