基层管理者不能原地踏步，建设团队和培养一样重要，“逆水行舟，不进则退”。应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的能力。当员工出现错误后，不要责怪，要及时地给予指导。

快速培养一线人才

不能否认的事实是：有些员工加入企业之前就有很好的背景，他们受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的学历。可这样的员工不经过一线的磨砺，不经过基层管理者的点拨，也难以融入企业，也就不能成为优秀员工。

基层管理者不要幻想员工一上岗就能成为一线的尖子，不要强求刚刚就职的员工就会融入企业，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法去培养他。

请记住：你的成果取决于他们的能力，如果你忽视了这个责任，最终会危及到你自己。请你仔细考虑一下优秀基层管理者的成功经验，其中，一个成功的管理者应该是一个善于培养人才的人，必须让员工了解组织的任务以及最新方法和技术，还要帮助他们学习他们不懂的东西，使现有知识更加完善，能让员工相信自我并热爱工作。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提升。

史主任为了让员工认为他是个好说话的“好好上司”，当员工把问题摆在他面前时，不管是工作上的事，或是谈判性的事，他都听从于员工的意见。原本想，自己的做法必能赢得员工的信赖，可是，事与愿违，员工对他的评语却出乎他的意料之外：“我们主任就是缺乏独立性。他根本没有自己的信念。我们告诉他应该往东，他就说，是呀，应该往东!可当告诉他应该往西时，他也连声答应说，往西也无不可。你说，这样轻易妥协，从不提出经营理念，怎么能够控制全局，管理者众多员工呢?他呀，简直就是豆腐做成的，一拍就碎了。”

由此可见，缺乏独立性的主任，是难以使员工对他产生信赖感的。如果员工不愿跟着走的话，就不能成为优秀的主任了。从另一个角度看，培育人才比选拔人才更重要。如何培养出优秀的一线员工是关系到部门发展和管理、产品、服务质量等问题的关键。培养人才不仅仅包括培养管理人才、技术人才，而且包括培养部门所有员工，只有培养好每个员工，才能充分提高部门的业绩。作为主任，只要逐渐培养起独立工作的能力，并能亲切待人，同时又有一股“硬汉子”的味道时，才能培养出优秀的一线人才。

孔子说，君子要“己欲达达人，己欲立立人”。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现；你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。基层管理者需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去培养一线人才。你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

自公司成立以来，曾经由于被非常时期非常外力的影响所左右，多元化扩张速度到力不能及的险境。可是每每都能化险为夷，的确得益于基层管理者的努力，但在招徕、培养、善用人才上的高明之处或许才是更为关键的一点。选才之精、育才之细、用才之量都早已闻名于公司。基层管理者一贯重视人才，重视提高员工素质，重视培养他们的能力，用很大一部分时间选择和培养人才。在人才培养上，采取的是“水涨船高”的做法。在他看来：“水”指的就是组织员工，而“船”则是浮在“水面”上的出色人才。首先要让全体员工都有学习提高的机会和“自我培养”的意识，把“水位”提高。水涨高了，“船”才能浮得更高，也才能使人才脱颖而出。

有一次，问一个搬进公司宿舍已一年多时间的员工：“你现在所住的房子屋顶是什么颜色呢？”这位员工想了半天后，也回答不上来。他对这位员工说：“知道为什么吗？因为现在你住的是公司的房子，一切不用你自己操心，所以你对一切也就不闻不问。而如果这房子是你自己的，你就一定会很清楚，也就一定能很快地回答我。”

这就说明，基层管理者不能事无巨细全都包办。要给员工留下一个发挥自己能力，培养自己能力的余地。他的企业集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于企业最大的资产既不是金钱，也不是设备，而是培养了大批优秀的人才。

每个员工都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些的多样性，所以，如何将这些不同的员工快速培养成一线的高绩效的人才，你就必须在工作中充当多重角色。

基层管理者有时必须果断地下达指示，对员工提出明确的目标，并向他们提供一定的支持，成为能够快速培养员工的人，要能够“带领员工走到他们从未走过的地方”。你既是下命令的人，也是吹号的人。作为基层管理者你必须学会鼓舞员工，在你的鼓舞下，没有也不允许有后退的人。与一脸严厉相反，有些时候你有必要起到帮助员工排忧解难的作用，了解员工心中所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工凝聚力，保证大家愿意跟着你走，才能使大家同心同德而不是离心离德。

基层管理者得学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作的需求，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情。你可以时常地开一些玩笑，以及毫不客气地说对方，但是，这并不能影响整个团队的氛围与积极性，在这个过程中你们能更好地谈心，了解彼此。基层管理者的信念、价值观、主刘都要成为你所在的组织或团队的意志，都要被你所带领的员工所认可。所以，你有必要把握每个人的个性，擅长和不擅长的方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能够成为一线的人才。基层管理者为了能够带领企业员工更快、更远地前进，必须尽快让自己成为卓越的管理者，必须更快、更准地培养一线员工。

不怕自己被超过

李明军刚开始当主管时，对手下员工所做的一切都感到不满意，为了给他们交待清楚要干的事，往往花费我很多时间，结果他们还是干不好，最后还得自己来收拾残局。手下的员工并没有像自己想像的那样好，但有一天李明军突然醒悟了：如果我老是对员工不放心，总是过多插手，他们就永远也干不好，我就永远得跟着他们操心劳神。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给员工，我也不怕被他们超过，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的员工。

这位主管的例子正好说明了之所以要培养员工的缘由：基层管理者不是超人，精力都是有限的，而部门里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，基层管理者必须放弃担心自己被员工超过的心理，通过培养员工来提高工作效率。通过对员工一系列的培养，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。

在美国一家公司里，一名基层管理者正在与一名员工对话。“我们怎样才能成为欧洲最棒的公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，这个人约见管理者。管理者问他:“怎么样？可不可以做到？”他回答:“可以，不过大概要花半年的时间，还可能花掉你60万美元。”管理者兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。”因为管理者本来估计是要花5倍多的代价。管理者的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”管理者立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”过了几个月后，那个人请管理者过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。管理者还看到：这个人还省下了60万元经费中的10万元，一共只花了50万元。

由此可见，管理者的一个基本责任就是不怕自己被员工超过，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。而有的一些管理者在管理团队过程中，喜欢自己做英雄，当老大，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时仇视别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，员工也感觉什么都不如管理者，有些乐得成为观众，看管理者表演；有的干脆离你而去。喜欢做英雄的人，一方面是具有完美主义倾向，一旦自己或者员工在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，英雄是不应该有瑕疵的。但他们忽视了一个简单的道理：水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些人有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和员工。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的管理者成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使员工难以忍受，有的员工选择离开，而留下来的员工大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的员工才能让英雄满意。具有英雄情结的人需要调整自己的心理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。

楚汉争霸时，刘邦没有满足于自己的长处，不认为自己的计谋超过别人，更不以为自己是军事天才，虚心听取奇谋妙策，让手下猛将去独当一面各自作战，采用谋臣武将之所长，为他打天下；而项羽则自恃深懂兵法，又有可拔山举鼎之能力，认为比谋臣武将都高一等，既不听谋主计谋，对于献策也不屑一顾，有猛将也视而不见，即使任用也不信任，就怕下属超过自己。致使谋臣猛将离楚归汉，痛失天下。我们可以看出：刘邦的长处是善于知人用人，不怕被下属高超的才能超过自己，大胆从基层中提拔人，用众人之长成己之长。而项羽则是处处担心下属超过自己，独断专行，不能用人之长而致成己之短。

因此，一个高明的基层管理者要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制。处处事事把自己当作“监工”，就担心员工超过自己，把所有的员工都看成是为自己服务的，这样的管理者永远也成不了好领导，优秀的管理者应对员工委以重任，大胆使用，才不会遭致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，能充分发挥其联盟才智，从而创造一种良好的工作气氛，提高工作效率，这样他们不仅不会离开，还会加倍努力地为你工作。

把一项工作完成得漂漂亮亮在于培养人才，而培养人才完全在于冲破原有的格局。自己不擅长的事情不要去做，应该放心大胆地交给拿手的员工去完成。在刀刃上用好钢，往往要比物质金钱的效果大得多，可以增强下属员工的荣耀感和完成任务的责任心。人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，给他们发展的机会，使之冲向前方，战风斗雨，他们会感觉到在企业有奔头，就会自然而然地将自己与企业的命运融为一体。所以，要把工作交给拿手的人去做，清除担心下属超过自己的心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。请记住：员工在一家企业干活，并不仅仅是为了拿工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求。企业领导者若能满足员工这方面的要求，自然令其精神抖擞，乐于从命。

一位基层管理者在总结他成功的管理经验时，集中概括为：知道选用比他本人能力更强的人来为部门工作。管理者与下属的才干相比，下属往往是一技之长，管理者则是用人之长。理解、尊重和信任你的团队，把工作放心大胆地交给拿手的人去做是基层管理者培养人才原则的一个重要的方面。单靠发薪水是不能提高员工热情的，唯有提升员工的精神才能极大地鼓舞士气，获得效益。不管什么时候，与下属一起研究工作，指派了某个下属后，就放心让他去处理，让他去施展才华，只要他不违背工作主旨，你就不应该出手干预，因为只有这样才能够培养出优秀的员工，才会使他们更加尊重你的权力，也才能让你的下属充分发挥积极性，让他们体会到在工作的快乐。

一次，鲁国使者前来晋见齐桓公，齐国负责接待的官员向齐桓公请示接待的礼节，齐桓公对那位官员说：“你去问丞相管仲吧。”过一会，齐国的一位官员过来请求批文，齐桓公也对他说了那句话：“你去问管仲吧。”齐桓公身旁的侍从看到这种情形，小声嘀咕说：“照这么看来，什么事情都去问管仲，当君主不是蛮轻松的吗？”齐桓公察觉后反问他：“那么你知道我为什么要选用管仲当丞相吗？”侍从无言以对。齐桓公说：“你这样短见的人又怎么能懂呢？作为君主之所以辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。国务繁多，如果凡事都由君主一个人亲自去做，根本不可能做得了，也会糟蹋费心找来的人才了。”齐桓公接着说：“况且我花那么多的心血寻找，才找到贤才管仲当我的丞相，我当然就要把事务交给他全权负责处理，我不应该随便插手，凡事有条不紊，齐国才能长治久安，才能兴旺强盛。”由于齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。

基层管理者要借鉴齐桓公这种“凡事问管仲”的做法。应该认识到：培养人才是一件很辛苦又费力的事，培养出真正的人才不易，能够长久留为己用就更不容易。身为基层管理者，不要担心被员工超过，应放手让人才去发挥自己的才干，不要随便插手干预。

心胸狭窄不利于人才的培养

19世纪，英国著名的大化学家戴维，发现了法拉第的才能，并把这位小书店的装订工招到皇家学院做自己的助手。法拉第果然不负戴维的厚望，接连搞出多项重要发明，就连戴维失败的项目，他经过刻苦努力也取得了成功。谁知这一下却勾起了戴维的嫉妒之火，不仅一直不改变法拉第实验助手的地位，还极力阻拦他进入皇家学会，影响了法拉第创造才能的发挥。

这个真实故事告诉我们：嫉妒心强、心胸狭窄不利于人才的培养。要使各方面人才脱颖而出，基层管理者需要有宽广的胸怀。

青出于蓝而胜于蓝，是历史发展的必然规律。即使是出类拔萃的基层管理者，早晚也会被员工超过；即使是单位的顶尖管理者，也未必没有弱项，也有不如别人的地方。所谓“长江后浪推前浪，一代更比一代强”，讲的就是这样的普遍规律。正确看待自己的不足和员工的优长，正确看待员工超越自己，正确看待员工干出比自己辉煌的成绩，为人才的脱颖而出、成长进步鼓掌加油、创造条件，是基层管理者必须具备的胸襟、气量和素质。领导胸襟开阔，从企业的大局出发，有发现和培养人才的意识，就能从普通员工中发现优秀苗子，积极培养，大胆使用；管理者眼光远大，就能以事业为重，大胆给员工压担子，帮助他们挖潜力，出成果；管理者气量过人，就能宽容人才身上的缺点与不足，帮助人才扬长避短，尽快成长。

“海纳百川，有容乃大。”培养、造就大批人才是企业的需要，也是基层管理者的责任。一个单位人才济济，管理工作才能得心应手，取得成绩；如果缺乏得力的人才，在任务面前感到没有合适的人选可派，管理者难堪不说，影响项目完成是要耽误大事的。因此，基层管理者应当高度重视人才问题，以宽广的胸怀对待各方面的人才，树立“选人用人失误是过错，埋没耽误人才也是过错”的观念，鼓励下属展示才干、积极进取、开拓创新，取得超过自己的成绩，得到更高的荣誉；同时，要尽最大努力真心诚意地关培养人才，为他们发挥才能创造一切必要的条件，以推动工作的开展。

重视对员工的培养是一个企业兴旺发达的根本之所在，也是企业管理中的最重要的问题之一。要使用人才，首先就得培养人才。基层管理者也得要重视教育，提高职工的素质和技术水平，培养专业技术人才。有了第一流的职工队伍，第一流的技术队伍，企业定能兴旺发达。

在一家公司内有赵、刘两位主管，赵毕业于国内一所著名的科技大学，进入公司10年之后，升为主管，被公司同仁公认为干练的基层管理人员；刘则不大引人注意，他是进入公司15年之后，与赵同时升任为主管。刘并没有辉煌的业绩，且公司上下人人都知道他曾失败过许多次。在评论他们两人在公司的竞争中，人人都认为赵必占上风，但事实却与此相反。截至目前为止，胜利仍归于刘。在他们同时成为主管那年，彼此的业绩不分上下，直到第二年之后，刘开始有了惊人的业绩。赵当然也有业绩，但与刘相比，却仍有一段距离。后来，经同事们渐渐发现：他们两人的差别在于彼此对员工的教导方法有所不同，赵主管教导属下的重点在于举出自己成功的例子，刘则毫不讳言地举出自己失败的教训。由此，两者不同的教法在员工的业绩上的反应自然就互有差异。

诚然，作为员工，每个人都有着渴望成功的强烈愿望，但现实中的事实是每一次成功的背后总是有无数次的失败。这样，赵、刘两位主管分别以自己成功、失败的经验教训教导员工时，哪一种效果更为出色呢？从例子中可以看到，虽然成功的例子具有强化教导的效果，然而相比之下，在教导年轻员工时，以失败的例子作为教导法更具有效果。产生这种效果的原因在于赵主管所举出的总是自己成功的体验，他的员工听了之后反而会产生自卑感，这样，由于对失败的极度恐惧，使得精神不振，情绪低落。相反的，失败对于年轻的员工而言，已经是习以为常的事。所以，当刘主管对他们谈起自己失败的教训时，他们反而会产生亲切感，从而更好地接受“失败是成功之母”这一教训，从而精神振奋，勤奋工作，创造出更辉煌的业绩。

将军额头能跑马，宰相肚里能撑船。这无疑是说，基层管理者的器量之大小决定其才能的大小。命运的大小，就看其肚量的大小，气量能容下一部门之人，是一个基层管理者。心胸狭窄的人常常见识短浅，而且十分固执，犹如井底之蛙，不知天高地厚，自以为是，不听忠言。他们在自己的能力说能控制的范围之内，常常游刃有余，而超越了这一范围，便会心有余而力不足，往往身败名裂，甚至于自取其祸。心胸狭窄的人很娇弱，而且往往具有很强的排斥心理，拒人于千里之外，就如同眼里容不得半点沙子。

曹操虽然是一个有能力的领导，但是也免不了心胸狭窄的弱点。最突出的例子，莫过于大家耳熟能详的曹操与杨修的故事了。

杨修为人恃才傲物，屡屡遭受曹操的嫉妒。有一次曹操建了一座花园，曹操看过之后不置可否，只取笔在大门上写了一个“活”字就走了。大家都不明白这是什么意思，只有杨修说道：“门字里面填一个“活”字，就是一个阔字，丞相是嫌大门建造得太阔了。”于是工匠重新修建了大门，又请曹操来看。曹操看过之后大喜，问道：“是谁知道我的心意？”左右人说是杨修，曹操称赞了杨修的聪明，但是心里却很嫉妒。

又有一次，塞北有人送来了一盒酥，曹操在盒子上写了“一合酥”三个字，把盒子放在案上。杨修看见了，就拿勺子和大家把酥分食了。曹操问他原因，杨修说道：“盒子上明写着一人一口酥，我怎敢违抗丞相的命令。”曹操虽然笑了起来，但是心里已经很讨厌杨修了。曹操唯恐别人会趁自己睡觉的时候加害自己，常常吩咐左右道：“我梦中喜欢杀人，我睡着的时候大家不要靠近。”一天白天，曹操在帐中睡觉，被子掉在地上，一个侍卫过来帮曹操把被子盖好。曹操跳起来，拔剑杀了侍卫，又上床继续睡觉。醒来之后，曹操故意惊问道：“是谁杀了侍卫？”左右把实情告诉了他，曹操痛哭，命令厚葬侍卫。从此大家都相信曹操会在梦中杀人。但只有杨修知道曹操的真实用意，在埋葬侍卫时叹息道：“丞相不在梦中，你才是在梦中呢！”曹操知道了越发厌恶杨修。后来杨修又利用自己的聪明才智帮助曹植争夺王位的继承权，这越发引起曹操的不满，已经有杀死杨修的心意了。

一次，曹操在与刘备征战的时候处于下风，兵退斜谷，进退不能，犹豫不决，恰好厨师端上鸡汤来，曹操看见汤中有鸡肋，不禁有感于怀。正在沉吟之时，夏侯惇进帐请示夜间的口令，曹操随口道：“鸡肋，鸡肋。”夏侯惇便传令官兵，以“鸡肋”为号。杨修闻号令是“鸡肋”，就教随行的士兵收拾行装，准备归程。有人告诉夏侯惇，夏侯惇大惊，问杨修为什么要收拾行装。杨修道：“通过今晚的号令，就知道魏王不几天就要退兵了。鸡肋这个东西，吃起来没什么肉，丢了又可惜。现在我们进攻不能取胜，退兵又怕被人笑话。在这里没么好处，不如及早回去。来日魏王必定班师，所以先收拾行装，免得临行慌乱。”夏侯惇道：“你真是了解魏王的心意啊！”于是寨里大小将士，无不准备归计。当夜曹操心乱，睡不着觉，就手提钢斧悄悄在营中巡视，只见将士们都在收拾行装，赶紧叫夏侯惇来问其缘故，夏侯惇便说主簿杨修知道大王想退兵的意思，曹操叫来杨修询问，杨修把鸡肋的意思告诉曹操，曹操大怒道：“你怎敢胡言，乱我军心！”就命令刀斧手将杨修推出斩首示众了。

杨修的才能引起了曹操的嫉妒，终于被曹操找个机会杀之而后快。可见在一个心胸狭窄的领导是多么阴险啊。

心胸狭窄的人鼠肚鸡肠，经常注意的是谁比他露脸了，谁比他受领导赏识了，特别是在名利分配上，谁比他多得好处了。一旦发现这样的人，他就会顿生妒火，于是心烦意乱，抓耳挠腮，吃睡不宁。嫉妒者的态度往往是这样的：你居我之下，一好百好；超我而上，谁都不好；你有了名声，我脸上无光。如痴这般想来，便有一种万箭穿心之感，非把人家挤到，方消心头之恨。这怎么能培养出优秀的员工呢？

有针对性地培养人才

基层管理者的任务就是要充分调动和运用每个员工的长处，共同完成任务。如何做到呢？当个好教练。在企业的一个部门中，基层管理者必备的能力之一是讲课。这种讲课就是教练法训练。基层管理者教员工，不只说你要好好干之类的鼓励的话，而是手把手地教，一举一动地做给员工看。　因此，作为一名基层管理者，你必须投入大量的精力让员工接受培训，这是一种永无止境的过程。

小田千惠是日本索尼公司销售部的一名普通接待员，工作职责就是为往来的客户订购飞机票、火车票。有一段时间，由于业务的需要，她时常会为美国一家大型企业的总裁订购往返于东京和大阪的车票。

后来，这位总裁发现了一个非常有趣的现象：他每次去大阪时，座位总是紧邻右边的窗口，返回东京时，又总是坐在靠左边窗口的位置上。这样每次在旅途中他总能在抬头间就能看到美丽的富士山。“不会总有这么好的运气吧？”这位总裁对此百思不得其解，随后便饶有兴趣地去问小田千惠。“哦，是这样的，”小田千惠笑着解释说：“您乘车去大阪时，日本最著名的富士山在车的右边。据我的观察，外国人都很喜欢富士山的壮丽景色，而回来时富士山却在车的左侧，所以，每次我都特意为您预订可以一览富士山的位置。”听完小田千惠的这番话，那位美国总裁打内心深处产生了强烈的震撼，由衷地称赞道：“谢谢，真是太谢谢你了，你真是一个很出色的雇员！”小田千惠笑着回答说：“谢谢您的夸奖，这完全是我职责范围内的工作。在我们公司，其他同事比我更加尽职尽责呢！”

美国客人在感动之余，对索尼的领导层不无感慨地说：“就这样一件小事，贵公司的职员都做到尽职尽责，那么，毫无疑问，你们会对我们即将合作的庞大计划尽心竭力的，所以与你们合作我一百个放心！”令小田千惠没有想到的是，因为她的尽职尽责，这位美国总裁将贸易额从原来的500万美元一下子提高至2000万美元。

员工的责任心，就是企业的防火墙。其实许多企业巨人轰然崩塌与员工的责任心缺失有关；员工的责任心缺失，又与基层管理者培养员工责任心的能力不强有关。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。把员工培养成像小田千惠这样的人，将责任根植于内心，让责任成为了其脑海中的一种自觉意识。这样一来，在日常工作中，这种责任意识才会让她表现得更加卓越。作为一名合格称职的基层管理者，就必须尽职尽责把员工培养成具有高度的责任义务感的人。

企业在竞争日益激烈的环境中靠人员、规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此只能转向发展员工能力。面对这种挑战时，要牢记能力决不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想像力、创造力以及将要学到的新知识将使他们为企业创造辉煌的未来。基层管理者的教育使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，还要帮他们拓宽思路、解决隐藏问题、抓住潜在的机遇。你在行使管理者兼教育者的职责时，首要任务就是，要帮助员工了解他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西涉及不够。今天，人们无法精确预测某个岗位将会包含哪些内容，因为最理想的是，它必须每天做出相应调整以保持竞争力并跟上世界的步伐。如是，职位说明书不应是罗列职责的一张杂货清单，而应对一个职位中可能出现的结果及潜在的影响范围进行详细的描述。

元世祖忽必烈建立了元朝，这是一个不输于成吉思汗的杰出帝王。忽必烈的杰出不仅体现在他的军事才能上，还体现在他用人的不拘一格。他把十八岁的安童任命为丞相就是他不重资历，大胆提拔有才能的人倚为羽翼的一个明显例证。

安童是元初“开国四杰”之首的木华黎的孙子，但他的突出并不体现在他的门第上，而体现在他能表现出与众不同的成熟和稳重上面。安童十三岁时就因祖父的功劳而被“召入长宿卫，位上百僚之上”。但他一点也不愿意倚仗着祖辈的功劳的庇荫，而是树立大志，勤奋学习。有一天，忽必烈与安童的母亲谈话时问起安童的情况，安童的母亲回答说：“别看安童年幼，以后一定可以成为您的心腹之臣。”世祖问：“为什么？”安母答道：“安童年方十三，但每退朝之后必定只与老成人说话，不喜欢与少年嬉戏，因此我认为他会有出息。”忽必烈听后，大为赞叹，因此时时注意培养、考察这位少年。忽必烈与阿里不哥争王位得胜后，拘捕了阿里不哥的党羽千余人，世祖问安童：“朕欲置此等于死地，你以为如何？”安童说：“人各为其主，他们跟随阿里不哥也是身不由己，这由不得他们选择。陛下现在刚刚登上王位，要是因为泄私愤而杀了这些人，那又怎么能让天下人诚心归附呢？”

忽必烈没料到一个十几岁的少年竟然说出这样有见识的话来，惊讶地说：“爱卿年纪尚幼，何从知道这番道理？卿言正与朕意合！”从此，忽必烈对安童就更加另眼相待了。又过了几年，安童已经十八岁了，忽必烈看他处世练达，办事果断，为人稳重，足智多谋，就决定破格提拔他。

基层管理者愿意肯定下属，给予下属接受训练和学习，从而不断成长发展的机会，下属才有成为有用之材的希望。明白说，培养下属肯在下属身上投资多下工夫，正是为了部门自身日后能得到更多回报，受益的正是基层管理者。试想自己手下的人精明又能干，部门的效率不断提高，当然你是最大的赢家。所以帮助下属成长，发挥其长处，对其投资马上就会反馈在自己身上。也就是说，你的所作所为，归根结底都是在“帮下属替部门做事”，也就是为公司做事。

扶助员工成长

作为公司的基层管理者，你不可能手把手地教会每一位员工。你所能做的只是向他们提供大量机会，并鼓励他们抓住机会去发展自己。让员工得到培训和发展机会，其间接的作用是部门的业务也将得到发展。有了这样的学习动力，员工们就能精力充沛，充满生机，保持兴奋，热切希望提高自己的技能。通过与员工的接触，顾客也能从中受益。如果员工不求进取，那么整个部门就如一潭死水。

作为一名成功的基层管理者，要想使自己的团队团结一致，高效运转，就要调动起员工的积极性，就要让员工在能够培植自我激励、自我估价与自信的气氛中工作。因为自信能力是一个有良好素质的员工不可缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。在一个组织之中，员工的自信是与组织的整个士气密切相关的，是与他们的个人绩效紧密联系的。

什么情况下员工才会产生自信心呢？当他们知道了过去所不知道的事；完成了以往所无法完成的事；或者赢了他过去所无法胜过的人，这时他就会产生自信心。例如，某人过去无法在一个工作日内完成相应的任务，可现在只要多半个工作日，就可完成规定的任务。或者他过去在劳动竞赛中从未胜过对手，现在居然赢了，此时的他，必然会信心大增，能力也会随之慢慢地成长。自信心的提高，会使一个人对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握住一个正确的途径。但是一个人如果丧失了自信心，整个人就会显得萎靡不振、毫无活力而言，而且是永无长进。

基层管理者在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。不论哪个公司，总存在着两三位有自卑感的人。一旦自卑感作祟，就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言，做起事来非常积极。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见。老是以自信者的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有个人思想。

某些员工的自卑感是在与其他人比较的情况下才会产生的，凡事不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感。例如，某人在与资深学长或技艺专精的人做比较时，如果输了，也不致产生自卑感。但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现，只有自己默默无闻，那除了心中懊恼外，就会产生自卑感、丧失自信心。

员工的成长则要看管理者的影子。帮助员工成功既是管理者的应尽职责，也是培植员工忠诚的必要之途。一个人要想成功的话，除了本身所应具备的自身素质及专业知识外，还需要更为重要的因素——机会。作为一位管理者，当你尽心尽力帮助你的员工成功的同时，你也由此获得了他们的敬爱与支持，这样，你的前途将一片光明。那么，管理者应采取什么样的方法来给予员工成功的机会呢？

作为一名基层管理者，给员工表现的机会也很重要，你应该对你所管辖下的员工的个人生活经历、爱好、兴趣、素质、对专业知识的掌握等方面有一个了解。了解他的特长，了解他的性情，了解他的能力，并由此在安排工作上给你的员工有一个表现的机会。性情热情开朗，善于与人交际的员工，你可以让他在公关交际方面发挥其特长；性格内向，对文字具有敏锐的洞察力的员工，你可让他在文字工作方面多表现一番。总而言之，一位工作有效的管理者对他的员工所提供的表现机会上都是恰到好处的。而员工也会在这难得的机会中游刃有余。就拿诸葛亮来说吧！诸葛亮的确是一代英才，上通天文下晓地理，对治国安邦，指挥作战，发展经济都很有一套办法。而诸葛亮的才能之所以发挥得如此淋漓尽致，也与他遇到刘备这一位“主管”有关。如果刘备没有三顾茅庐，请诸葛亮出山并从此委以重任的话，诸葛亮的雄才谋略也只能隐入山林之中了。再假使诸葛亮在曹操手下做幕僚，曹操这位大“主管”是不会把军政大权让他“一把抓”的，这样历史上的诸葛亮恐怕就不会名垂青史，万人称颂了。让你的员工有机会独立思考，不去干涉你交给员工的工作，给你的员工多些表现的机会，也是作为一位管理者应该意识到的问题。你还必须给员工学习的机会，俗话说：任何人都可以轻易地把马牵到河边，但是若他们的马不想喝水的话，那么无论用什么方法也无法强迫它。帮助员工成功的情况也是如此，如果员工毫无学习的意愿，即使强迫他，也不会有效果。

基层管理者提供的教育方式，往往会依经营者的观念而定。但这并不表示经营者或店主，可做员工的模范。一来模范的标准，是不容易做到的，二来一直约束自己，也不会有持久性。事实上，平凡的人，也无法像圣人那样完美无缺。既然是平凡的人，当然也会有缺点的，一个人的优点与缺点是并存的。但身为管理者，在工作上的确是要作为员工的模范，最主要的就是要对工作有热忱。尽管在工作中，有时会暴露出本身的缺点，但只要身为公司的主事者，就要比任何员工都热衷于公务。这样一来就能带动员工努力工作。如此就可做到“上行下效”了。管理者的热忱自然会影响到员工，而成为员工的模范。

一些基层管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方，其实这两者如第四点般都算是一种极端，员工成长的体现自然是以能胜任更多的工作（多和难），优秀的员工是能够承担上司的部分工作的，但是由于下属的视野并不如上司，在考虑问题上难免有偏颇之处，如果我们全部放手，员工自己做错了还不知道呢，而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行确认和指导。?

有一位管理者说以前他交代一项任务给下属，跟下属说最后由他审核确认，所以如果做错了也不要紧，结果他发现，几乎每次做这个事情都会出小问题，于是他又跟下属说以后这件事情我不再过问，他也不一定会看，你的结果也就是最终的结果，所以你要对此负责任，一定要认真完成，在这之后虽然这位管理者每次还是会去看一下，但是再也没有发现有什么问题，他们之前所犯的错误也没有出现过。

培养出敬业的员工

敬业两字包含的内容很广，勤奋、忠诚、服从、纪律、责任、专注等等都涵盖于其中。一个人如果敬业，那么他就会变成一个值得信赖的人，一个可以被委以重任的人。一个员工是否成功，完全取决于他的敬业程度。敬业的员工不仅仅是为了对部门班级有个交代，更重要的一点，敬业是一种使命，是一个职业人士应具备的职业道德。但是，没有热忱的基层管理者，也就教育不出敬业的员工。管理者本身必须有对于经营的使命感，否则，即使你有意培养人才，也无法做到。唯有管理者用“我经营这家商店，是为了这种目的”的使命感教导部属，才能发挥培养人才的效果。一个人彻底认识自己所从事事业的意义及价值之后，才能埋头苦干，并留给别人好的印象。

从体制上打破等级制，真正实现按劳取酬。一是平衡员工之间的等级心理，让他们保持在同一起跑线上工作的良好心态。二是严格量化业务，评议工作，考核绩效，鼓励多劳者和优胜者，打击怠工者。只要处在相同的岗位上，不论年龄、工龄、学历，一旦完成了等量的业务或工作，均可得到相同的薪酬。

从年龄结构、健康状况和形象上优化员工队伍。一是严把进入关，除要求基本的学历、年龄、政治素质、健康状况外，还应要求基本的形象气质。二是不同的岗位应有不同的年龄规定和形象要求。一线员工应特别注重形象气质的训练与培养，年龄界定在20-40岁之间为宜，并每年以不同形式，鼓励年轻员工到一线工作。三是对确有腰、肩脊等职业疾病反应的员工及时轮换调整。这样，使员工在各自的岗位上具备了健康的身体，饱满的热情，充满了自信，才能保证他们珍惜岗位，努力工作，不虚度年华。

土光敏夫在担任东芝株式会社社长时对员工的要求很高，他认为：为了事业的人请来，为了工资的人请走。能够因为事业的价值聚集在一起的才能真正把事业做大，即使企业面临困境时，这些人也会和企业风雨同舟，荣辱与共。而那些因为工资才来的人，只是看重企业的福利和待遇，并不是企业本身对他有吸引力，如果有一天，公司出现困难，他们肯定会拍拍屁股走人，因为他们想要的东西公司已经不能再给予他们了。他们自然会到一个能够给他们带来物质满足的企业，但绝不是现在的企业。这就是敬业和不敬业的区别。

从学历及能力上鞭策和淘汰部分员工。一是对在岗员工，学历在大专以下，且无职称的，应统筹安排业余学习时间，限3-5年完成学历或达到初级以上职称。二是不再招录大专以下学历的员工。对新进人员，三年内必须达到优秀员工的程度。三是岗位业务考试不合格者待岗补考，再不合格，依法予以淘汰。这样，在行内营造比学习、比技能、比工作质量和效率的良好氛围。

在美国宾西法尼亚州的山村里，曾有一位出身卑微的马夫。他小时候生活非常贫苦，只受过短时期的学校教育。从他15岁那年开始赶马车，两年后他才谋到另外一个职业，每周只有不到三美元的报酬。他无时无刻不再寻找着机会。后来他又应某工程师的招聘，去了卡耐基的钢铁公司上班，日薪一美元。斯瓦布先生每得到一个位置时，从不把薪水看得有多么重要，而是把忠诚自己的职业放到首位，像爱惜自己的眼睛一样珍惜自己获得的职位。他经常用美国西点军校的一句著名格言来勉励自己：像忠诚上帝一样忠诚国家，像忠诚国家一样忠诚职业。由于他不仅没有讨厌自己的工作，反而更加勤奋好学，没多久就被提升为技师，接着升任总工程师。到25岁时，他已经是那家公司的总经理了。到了39岁，他一跃升为全美钢铁公司的总经理。他就是现在美国著名的企业家查理·斯瓦布先生。

从待遇上激励员工安心本职工作，勤勉奋进。一是基本工资。按市场物价指数变化及时上调员工工资，以抵御因物价上涨给员工经济、精神上带来压力和恐慌。二是基本薪酬。薪酬总量以当地正常消费水平为依据，按一个员工的劳动所得能带大一个未成年子女和赡养两位老人计算（现多为独生子女，均得负担双方父母，这样计算较合理），让他们在经济方面能轻松养家并略有积余。三是基本住房。员工的住房公积金和基本积余，按在单位奋斗五年计算，至少应能买到一套经济实用房，让他们对安居有信心，之所谓安居才能乐业。四是基本的休息与休假。严格执行8小时工作制、周五制与强制休假制度，这是权利也是义务。休息不好，工作肯定干不好。长期不休假，会身心疲惫，职业病容易入侵。应及时解决人员不足的问题，切实落实从基层到机关员工外勤周五制、柜员轮休制和定期休假问题，减轻工作压力。五是基本培训。全员培训是对事业的负责和对岗位职业的要求，也是员工的权利和义务，更是一种福利。应进一步完善落实“五年教育培训规划”，真正让员工对本职岗位的管理与操作得心应手。六是基本困难。经职工代表与群众代表评议，对真正困难又努力工作的员工实行特殊慰问，激励他们努力工作，走出困境。让员工真正感受到“只要努力工作，生活就会充满阳光”，促其努力奋进。

基层管理者培养员工忠诚职业的一些主要因素，概括起来说就是“5个C”：

Confidence，信心。信心代表着员工在事业中的精神状态和把握工作的热忱以及对自己能力的正确认识，在任何困难面前是否能首先相信自己

Competence，能力。能力是与自己所学的知识、工作的经验、人生的阅历和他人的传授相结合的。

Communication，沟通。在工作中掌握交流与交谈的技巧至关重要。

Creation，创造。在这个不断更新的年代，没有创造性思维是行不通的，不能一味在传统的理念里停滞不前，要紧跟节奏，不断在工作中注入新的想法和提出合乎逻辑的有创造性的建议。

Cooperation，合作。在任何工作单位里，单靠个人的单枪匹马地努力战斗，不依靠集体团结的力量，是不可能获得真正的成功的。善于把大家的智慧汇合起来面对任何困难和挑战，就将无往不胜。

让员工学会先做最重要的事情

基层管理者培养员工的一个主要任务是把员工培养成这样一些人：不必想着把所有事情都做完，清楚地知道什么是必须做的事情，并按照事情的重要性排列，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推；如果列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情以后再做。

因为有的员工在做事的时候总是贪多，总想一下子做成几件事，这种追求面面俱到的做法，很容易一事无成。基层管理者必须教会员工分清：任何工作都有个轻重缓急之分。只有分清哪些是最重要的，工作才会变得井井有条，忙而不乱。并告诉员工，你的职责就是干好自己的本职工作，让员工在此基础上，才能够快速、准确、高效地完成上司交给的任务。这也是员工得到锻炼的一个重要途径。

的确，每一个人生活在社会中，每天自然有许多需要做的事情，如果追求十全十美，就有可能拘泥于小事而无法正视大事，结果本末倒置。所以，基层管理者要让员工学会在做一件事的时候，必须先弄清什么事才是最重要的。

教授在桌上放了一个玻璃罐，然后拿出一袋鹅卵石放进罐子里，他问学生：“这个罐子装满了吗？”学生们异口同声地回答：“满了。”“真的吗？”教授接着拿出一袋碎石子倒进罐子里，再问学生：“这个罐子装满了吗？”这次学生们犹疑地答道：“可能没满。”接着，教授再拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里，倒完后他问学生：“这个罐子是满的，还是没满？”学生们学乖了，都回答：“没有满。”最后，教授拿出一大瓶水，倒进看起来已经被鹅卵石、碎石子、沙子填满的罐子里，然后问学生：“从这件事上我们学到了什么？”一阵沉默后，一位学生回答说：“无论我们多忙，行程排得多满，总是可以再挤出时间做更多的事。”

教授听完后，点了点头，微笑着说道：“答得不错，但这不是我要告诉你们的重点。我想告诉大家的是，如果你不先将大石子放进罐子里，也许以后就没机会放进去了。”

培根说：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配时间和选择要点。只是要注意这种分配不可过于细密琐碎，善于选择要点就意味着节约时间，而不得要领地瞎忙等于乱放空炮。”基层管理者要教会员工养成把其注意力移转到重要事实上的习惯，并根据这些重要事实来建造他的成功殿堂，使员工获得一种强大的力量。

有的员工每天看起来都很忙，似乎总有做不完的事在等着他，于是一会儿做做这个，一会儿又做做那个，一天下来什么事也没有做好；有的人却遇事从容不迫，把注意力放在重点的事情上，结果每件事都做得非常出色。显然，集中精力与分散精力来做事，效果大不一样。工作就好比一壶水，如果你想把壶里的水烧开，就得注意它烧开的火候。否则，即便是把水烧到99度，那壶里的水依然不是你想要的开水，只能叫做马上要开的水。

钻头可以在短暂的时间里钻透厚厚的墙壁，或者是坚硬的岩层。为什么一个小小钻头具有这么大的威力？物理学给我们解释了其中的道理：同样的力量集中于一点单位压强就大，而集中在一个平面上，单位压强就会减小无数倍。所以，攻其一点的谋略是解决问题的好办法。

伯利恒钢铁公司总裁在查理斯·舒瓦普早年曾会见过效率专家艾·维利。会见时，艾·维利说自己能帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。舒瓦普却说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行计划，我听你的，在合理范围之内价钱由你定。”

艾·维利说，他可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能把伯利恒钢铁公司的业绩提高至少50％。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”过了一会又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。艾·维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事是把纸条拿出来，作第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完前五件事，那不要紧，因为你总是做着最重要的事情。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。”整个会见历时不到半个钟头。

几个星期后，舒瓦普给艾·维利寄去一张万美元的支票，还有一封信。信上说，从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。

5年后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂，而原因，只不过是工厂的员工养成了把握住了“要事第一”的好习惯。

基层管理者要培养员工把工作看成是自己事业，培养出工作出色的下属，培养成手脚勤快的眼里有活儿的员工。但基层管理者必须让员工明白，眼里有活儿和忙忙碌碌不能划等号，二者之间有着本质的区别。有许多员工整天看上去都是一副十足的匆匆忙忙的神态，但就其工作效果来看并不是十分的理想，有时甚至会搞成“一团糟”，越忙越乱。这是为什么呢？首要的原因就是在日常工作中，分不清主次，找不准工作重点，没有将最重要的工作放到首位。这样一来，就会将自己想做的、上司交待做的以及自己周围的一些事情统统混杂在一起，被拖得不可开交、疲于奔命，忙来忙去就是忙不出个“好”来。这是一个致命的问题，有时它或许会导致整个部门颗粒无收。

闻名世界的哈佛商学院，每年招收750名两年制的硕士研究生，30名四年制的博士研究生和2000名各类在职的经理进行学习和培训。在他们的教学中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法：80对20法则。即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80％往往来源于20％的项目。简单地说，如果让员工把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了。所以，管理者要让员工学会把手中的事情处理好，就要抛开那些无足轻重的80％的工作，把自己的时间、精力全部集中在那最有价值的20％的工作中去，这会给你带来意想不到的收获。

对于每一名基层管理者来说，都应该让员工学会运用这个方法，以重要的事情为主，先解决重要的问题，对于一些旁枝末节，可以大胆地舍弃。要知道，科学地取舍能够帮助员工把事情做得更好。如果分不清轻重缓急，做事就会没有计划，就有可能错过大好的机会。为什么许多员工都在勤勤恳恳地做事，但结果却不一样呢？其中一个重要的原因是有的人缺乏洞悉事物轻重缓急的能力，做起事来毫无头绪。

培养员工做事做到位

哪位基层管理者不想把员工培养成这样的人：对待工作一丝不苟、精益求精，绝不会敷衍了事得过且过，更不会以次充好藏奸做假。

要么你做好，要么你就别做。也许你也见过那些半拉子房地产工程，耗费了大量的人力、物力和财力，到最后却仍然不能竣工，不能让人入住，不由人不兴叹。这就是做事不到位的典型代表。职场中没有道具，要培养员工做好自己的工作，管理者就必须付出百分百的努力！

有位著名的经济学家做过这样一个比喻：如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一般会一丝不苟地每天擦6遍。而中国的员工往往会第一天擦6遍，第二天还可以擦6遍，第三天就会擦5遍，第四天只擦4遍……这就是为什么我们的企业引进了许多一流的设备而产品质量却达不到原装水平的原因；这也正是为什么中国产品在欧美市场价格上不去的原因。试想，对执行力打折扣，对管理者交待的工作偷工减料，最后能达到预期效果吗？

法国马赛有一名叫多梅尔的警官，为了追捕一名奸杀女童埃梅的罪犯，查了十几米高的文件和档案，踏遍四大洲，打了30多万次电话，调查范围达80多万公里。多年来，由于他把全部心思都放在追捕上，结果两任妻子都离他而去，他仍矢志不渝。经过52年漫长的追捕，终将罪犯捉拿归案，去年，当他用手铐铐住凶手时，已经是73岁高龄。他兴奋地说：“小埃梅可以瞑目了，我也可以退休了。”有记者问：“这样值吗？”他回答说：“值得。因为我把这件事已经做到位了。”

基层管理者查以扪心自问一下，有多少人在工作中能把每件事情都能做到位的？如果员工不能够做到，那你就是失职的管理者。做事就要做到位，这是每个员工做好工作的前提。世上又有哪个管理者喜欢一有机会就偷懒，干活总是偷工减料的员工？企业需要的是能够把每件工作做到位的员工，连自己的工作都做不好的员工，这样的基层管理者是最不称职的：你没把员工培养成做事到位的人。

比利时有一出著名的基督受难舞台剧，演员辛齐格几年如一日在剧中扮演受难的耶稣，他高超的演技与忘我的境界常常让观众不觉得是在看演出，而似乎像真的看到了台上再生的耶稣。一天，一对远道而来的夫妇，在演出结束之后来到后台，他们想见见扮演耶稣的演员辛齐格，并合影留念。合完影后，丈夫一回头看见了靠在旁边的巨大的木头十字架，这正是辛齐格在舞台上背负的那个道具。丈夫一时兴起，对一旁的妻子说：“你帮我照一张我背负十字架的相吧。”于是，他走过去，想把十字架拿起来放到自己背上，但他费尽了全力，十字架仍纹丝未动，这时他才发现那个十字架根本不是道具，而是一个真正橡木做成的沉重的十字架。

在使尽了全力之后，那位先生不得不气喘吁吁地放弃了。他站起身，一边抹去额头的汗水一边对辛齐格说：“道具不是假的吗，你为什么要每天都扛着这么重的东西演出呢?”辛齐格说：“如果感觉不到十字架的重量，我就演不好这个角色。在舞台上扮演耶稣是我的职业，和道具没有关系。”

作为一名基层管理者，或许你此时在想：自己什么时候能把手下的员工培养成如辛齐格一样的员工？那你就好好努力把手下的员工培养成这样的人吧。

如果管理者能把员工培养成该工作做得和想做的工作一样认真，那么，他一定会成为一名优秀的管理者。

一个人应该永远同时从事两件工作：一件是目前所从事的工作；另一件则是真正想做的工作。如果把该做的工作做得和想做的工作一样认真，那么他也正是为将来而准备。这也是成为优秀员工的技巧。

一天，猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子拼命地逃跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔而出，去追赶兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到。”猎狗听了很不服气地回答：“我尽力而为了呀。”再说兔子带伤终于跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀，你又带了伤，怎么跑得过它的？”受伤的兔子回答道：“它是尽力而为，我是全力以赴，它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不付出全力的话我就没命了！”

人本来是有很多潜能的，但是员工往往会对自己或对别人找借口：“管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。要常常问自己：“我今天是尽力而为的猎狗还是全力以赴的兔子呢？”

奇异公司的基层主管约尼桑，连续数年被公司评为最受推崇的基层管理者，他把奇异公司组装队由一僵化的团体变成为公司“最具竞争力的组织”。约尼桑说：“你可以没有经验，但不可以眼里没有活，每做一件事都要将它做到位。也唯有这样，你才能成为公司的精英！”

一次，约尼桑找一个部门的骨干员工来开会，在约尼桑心中，这个员工虽然成绩突出，但还可以表现得更好。约尼桑提出了自己的看法，但那位员工不大了解他的意思，只是一味地说：“请看看我的成绩，看看我的工作环境，我的为人，我做的事。”约尼桑希望这位员工能明白，他只是希望这位员工对工作能做得再多一点，再投入一点，而不是熟视无睹地忽略了很多细节，但这位员工仍是一头雾水。

最后，约尼桑干脆给他一个建议：“我要你做的，就是休假一个月，放下一切，等你再回来时，变得就像刚接下这个职位时一样，眼里有好多工作可以做，而不是像现在这样已经做了4年了！”

基层管理者必须让员工明白：每件事情都必须有一个期限，否则，会有多少时间就花掉多少时间。商界精英鲍伯·费佛说：“一定要养成做事的迫切感，才会全力以赴。”是的，只有让员工养成紧迫感，才会全力以赴，只有全力以赴，才能做得更优秀、更到位，更有机会成为你手下不可或缺的优秀员工。...

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