企业留不住优秀员工，这是一个普遍而棘棘手的问题，企业管理者都知道人才对企业的发展至关重要！但是企业就是留不住优秀员工。究竟怎么做才能让员工和企业达成一致呢？如何才能留住优秀员工？在留住优秀员工的路上，企业的管理者不得不认真考虑。

信仰留人

当有一天你发现某个优秀员工想要辞职走人时，作为管理者的你会怎么办？有的管理者在留人方面，更愿意讨论和使用的方法是感情留人、事业留人或者是待遇留任。但这些方法之所以还没有真正解决优秀员工要走人的问题，是因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。那让我们先来简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人的根本问题。

有些管理者经常会举的感情留人的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士之事，并认为真情是可以打动那些优秀员工的，并使他们愿意留下与企业共同成长和发展。如果理性分析感情留人的问题就会发现，随着企业的发展，管理者能分配给员工的感情是在逐渐减少的。道理很简单，不断增多的人和不断增加的事情都在分散和占据管理者的感情。这里还不去讨论管理者“移情别恋”的情形，毕竟像刘备这样专一的人也是不多的。但员工对于感情的需要却是在不断增加的，尤其是随着员工和工作的增加，每个员工渴望从管理者那里得到的感情也会越来越多。这中间出现的差距就是感情留人策略的致命缺陷，越来越大的差距和越来越多的忽略会使曾经的感情化为乌有。

说到事业留人，其基本逻辑是企业只要能够提供展现自我和实现自我的舞台，优秀员工就愿意留下来表现自己。因为对于今天的员工来说，他们更加看重个人成长的空间，他们希望能够最大限度地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，企业就必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：企业提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数企业在经过飞速的发展后，正常情况下都会维持一个相对较低的增长速度，这远远不能满足员工对于职位的需求。

在市场化的环境里，企业更愿意使用待遇留人，似乎这是一种激励员工和留住员工的灵丹妙药。但事实上能留住优秀员工的不是待遇，而是不断增长的待遇。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？所以，如果说感情留人、事业留人还属于中策的话，那么待遇留人简直就是下策，它就像是强心针，带给企业的只能是更大的伤害。那么，什么是留住优秀员工的法宝呢？让我们先来看一个影响“经营大师”松下幸之助一生的故事。

上世纪三十年代，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在返回的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设教祖殿的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；正殿被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生产和生活提供必要物资的神圣事业吗？正是感受和领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为知命元年。这也使松下幸之助在经营策略上有了很大的改变。他彻底认识到真正激励员工百分之百投入的动力不是金钱等企业提供的外部条件，而是使员工忘记痛苦不断前行的内在信仰。

那么，信仰留人为什么被忽视了？虽然在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与企业共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越注重物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，企业如何引导人们表现出这些渴望，并对它进行有效的方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。

有些企业似乎忽略了企业已经形成的文化，这实际上阻碍企业对新员工的吸引以及对他们的激励，而且新员工融入企业的速度也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到了文化的作用，并开始整理企业文化。但由于这些企业不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，这无疑是存在风险的。一旦外部咨询公司对企业不十分了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，则很可能产生不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在企业中的文化构件。所以，建立企业成员信仰的第一步是明确企业文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如一个刚刚创立的企业，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的企业来讲，精确地梳理文化是至关重要的。

事实上，影响优秀员工信仰形成并巩固的关键就在这里。普遍的现象是，企业形成了文化后就把它放在一边，很少进行宣讲。这就好比让人们相信一件已经发生并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未发生的事情，而且是一件有可能永远实现不了的事情。所以形成并巩固信仰的关键就是要不断地讲，反复地讲。虽然这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是不能投机取巧的。所以，如果企业明确了文化，剩下的事情就只有一件——大量地、不断地宣讲它，让它成为企业成员牢固的记忆。如果企业成员不能非常流利地、条件反射地背诵企业文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。

一个没有信仰的管理者想要去建立员工的信仰，那几乎是不可能的；信仰不坚定的管理者在变化面前表现出的轻微动摇会被员工放大；而高层管理者信仰的不统一也会令员工不知所措。一般情况下，员工的信仰是比照其直接管理者而来的。进一步地，如果管理者对员工的影响力，恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力，那员工的信仰则一定是坚定的。

信仰能够把无形的力量转化为企业员工的切实行为，而能成功实现这一转化的企业则一定能够成功地实现企业与员工的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易导致员工内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。管理大师彼得·德鲁克曾明确表示：“表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。”当人员流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求职业生涯，个人创业风气日盛之时，企业此时急需形成自己的信仰，使工作富有意义，以吸引、激励并留住更多优秀员工。

把人放在首位

在人才流失日益严重的背景下，企业怎样吸引人才，怎样留住人才？留人工作做得不好，员工就会离开，企业势必要花更多的人力和物力重新建设。随着区域竞争、行业竞争越来越激烈，不少地方或单位纷纷推出各种各样的优惠政策或措施引进人才、留住人才。如有的地方引进的博士可享受处级待遇；有的开出年薪百万元；有的承诺送一套价值超百万元的别墅或开出近百万元的购房补贴……其实，不少企业最缺的不是人才！而是缺少留住人才的机制和能让人才施展才华的环境！

用好人才首先要为人才提供发展平台。要努力打造人才创新创业载体，建设成果转化机制，构建学术交流、技术共享公共平台，让人才有施展才能的空间。其次要为人才的使用营造良好环境。使用人才要不拘一格，破除论资排辈、求全责备观念，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才。

科林·马歇尔刚担任英国航空公司总经理时，他发现公司内部纪律松散，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司在此前所进行的各种竞争都失败了，公司人员流失十分严重，员工获胜的信心已丧失到令人绝望的地步。然而科林·马歇尔的到来，使航空公司最糟糕的阶段立即宣告结束，随即开始了重新把英国航空公司机群编组和重新调整资金的工作。

当时，科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工作效率低，员工信心丧失，飞机肮脏而使乘客纷纷转向比它小但有生气的竞争者。他花了6个月的时间考虑自己的“作战”计划，接着就开始了整顿。他选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。

当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英国航空公司在短短几周内就失去了1／3的乘客，为此，科林·马歇尔对区间运输进行了改革。他把膳食和饮料引入了区间运输线，他使飞机窗明几净，并开创了让乘客买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎乘客，并不断地督促内勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点率。他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的成绩是显著的，英国航空公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起英国航空公司来，说它采取的是不正当的竞争行为，即总是装出一副不景气的样子骗人。总之，科林·马歇尔赢得了第一个回合。这次胜利的重要性在于，它配合了“马歇尔战役”的全局进程，即把人放在首位。英国航空公司的目标是要成为世界上最优秀、最成功的航空公司，他告诉全体员工说：“我们只要坚持不懈地向乘客提供优质服务，这个目标就能达到。”

英国航空公司成立起“乘客第一”自愿队，不断想新招来提高服务质量和改善公司形象。例如，过节的时候送给每一个乘客一朵红玫瑰，设法从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空公司还把机票发给新的工作人员让他们站在受检队伍里，让他们体验一下自己成为别人攻击目标时的心情。渐渐地，把人放在首位成为一股势头，马歇尔又通过完全改换航空公司制服来支持这股势头。为此，他雇用了美国设计商行兰德公司，因为他认为兰德公司是一个最好的公司。

马歇尔并没有忘记对细微之事的重视，他在接管新工作6个月后，在高级管理者中发生了一场众所周知的“7月大屠杀”事件，随即他以惯有的细致态度研究了机群管理部门的情况后，便毫不留情地把它给撤销了，代之而用的是一批低级管理者，他们中许多人年龄都在40岁以下，而且几乎没有一个管理者是从公司外面招聘来的，这些人很可能在他即将创造的新环境中产生影响。实践证明，马歇尔的冒险是正确的，他们将起来迎接挑战。自然这些人就成了马歇尔最坚定的支持者。

马歇尔的企业制度很简单，他喜欢任用一些掌握很高职权的副职管理者，这些人把主要权力置于自己的控制之中，他完全相信他们有能力管好各自的部门。

有些企业常常抱怨没有人才，不惜财力、物力到外面引进人才，却对本企业的人才视而不见。这种舍近求远的“灯下黑”，不仅造成人力资源的浪费，还压抑了现有人才的积极性、创造性，甚至会出现“招来女婿气走儿子”的现象。从长远发展出发，固然需要在培养和引进人才上下功夫，但却不可偏执一端，忽视发现和使用现有人才。要知道：真正人才大都是事业型的，都有一定的抱负。如果人才被引来了，却不是从事他心爱的事业，也是留不住他的。来了也只是做个跳板，过不了多久仍然会远走高飞。

如果一个企业内部存在南郭先生式的人，那么这家企业就别想留住人才。因为南郭先生式的人的存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是毁坏了整个企业的公平、公正的氛围。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，那么企业中真正的人才的价值就得不到公正的认可和体现，这就必然会导致人才外流。因此，清除企业内部的“南郭先生”对于留才来说就显得颇为必要。当然，在清理“南郭先生”出局的同时，也不能忘记了搜寻企业内部的“千里马”。

每年春天，通用电气公司都会举行一个“C会议”。公司高层将会花约160小时来仔细审阅员工的简历，看看是否有适合于通用电气未来发展的高级管理人才。这种内部寻找“千里马”的方式，既为通用的人才提供了良好的发展平台，也有效地保证了通用电气公司的人才流失率一直都维持在8％以下。具体到我们的人力资源管理中，也要学会在企业内部寻找“千里马”，千万别犯打着灯笼在外招才，而让企业内部的“千里马骈死于槽枥之间”的低级错误。

对于留才来讲，能否提供具有竞争力的薪酬是一个无法回避的问题，薪酬就如同高楼大厦的根基。若是这个根基缺乏稳固性，那其他的诸多留才策略只能是空中楼阁，可望而不可及。翰威特咨询公司曾对中国不同行业做了一次调查，研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。给人才具有竞争力的薪酬，从某种意义上讲，既是满足人才基本物质需求的需要，同时也是对人才价值在物质层面的认可，这无形之中将会增强人才的荣誉感和企业的归属感。至于什么样的薪酬才能称之为具有竞争力的薪酬，企业可从以下两个方向来解释竞争力：第一就是与其他企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层次；第二就是在企业内部进行纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬是否在企业内部同样处于关键位置。正所谓好马配好鞍喂好草才能跑得快，对于关键性人才给予“关键性”薪酬不仅是一种显性的价值回报，更是一种隐性的鞭策。

骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。实践证明，解放思想放开眼界，人才其实就在我们面前。看人才不仅要看品德、能力，更要看业绩；看人才不能只唯学历和资历，更应把实践作为衡量人才的根本标准，作为发现和识别人才的根本途径。吸引人才、留住人才、用好人才，不仅要靠感情、待遇；更重要的是靠事业、靠良好的用人环境。既要给人才提供优厚的待遇，为人才创造良好的环境，更要为他们提供施展才华的舞台。

用大才需耐心

一个高明的管理者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手、事半功倍。能够看透他人是一种挑战，能够有耐心把大才用到顶级水平更是难上加难。丰田汽车给我们提供了用好人才的一个经验，那就是要有耐心。

1935年，丰田公司刚刚起步。但是，车造出来之后，却卖不出去。当时身为公司社长的丰田喜一郎非常着急，他希望能立即找到一位有才能的推销人员。正在这时，他偶然认识了懂得多国语言、有国际商务经验，但又野心勃勃的神谷正太郎。两人一见面便谈得很投机。丰田喜一郎向神谷说：“汽车业是一个非常有前途的行业。我们有很多技术人员在制造方面还可以，然而却没有人懂得汽车销售方面的事。神谷君，如果你肯到我的公司来的话，销售方面的事就完全交给你了。”

第二天，神谷便参观了丰田汽车制造公司，参观之后，雄心勃勃的神谷正太郎便下决心做这个汽车销售工作，并把已经在国外汽车销售公司做汽车销售工作的加藤诚之和花崎鹿之也拉过来。这样，三个人外加一个女办事员，便开始了丰田汽车的销售工作。从这个基础起步，逐渐把丰田汽车推向了全国，也推向了世界。1950年，丰田汽车销售公司成立，由于当时法律的限制，销售公司必须是独立的。这样，神谷以其独有的才能和手腕，筹资八千万日元，成立这个销售公司。正因为如此，神谷也把自己当做丰田的创始人之一来看。

成立独立的销售公司，丰田家族的人是非常不满的，因为这等于是制造了一种产、销分离的运营体制。所以从成立之日起，丰田喜一郎和丰田英二就打算着要把这两个公司合并。其实丰田家族为了将来能够合并，在成立销售公司时，就钻了法律的空子，在八千万注册资金中也注有制造公司给的钱。所以在丰田汽车制造公司看来，销售公司是丰田的子公司。

神谷有其独特的销售才能和资本。二战期间，神谷曾担任日本汽车配给公司常务理事。而丰田喜一郎在战争期间就预料到战争会失败，所以很早就着手实施战争结束后的工作。神谷在这方面的对策也一步步地成熟。战后，神谷以他特有的手腕，在很短的时间内，便迅速地把战时日本汽车配给公司的主要业务都统一归到丰田的销售网中。正是这一点，使当时起步已晚的丰田汽车公司获得了极大的利益。神谷的先见之明是一般人远不能及的，并且他已预见到了战后必将是一个自由竞争的时代。他立求依托丰田而建立独立的销售公司。所以丰田汽车和神谷之间是因利益而不可分离了。

神谷有他自己的一套相当成熟的销售哲学，这就是“消费者第一、经销商第二、制造商第三”。神谷认为有需求者，才有制造者，所以实业以销售为先锋。在神谷的主持下，丰田汽车销售公司推行了一系列开拓市场、赢得消费者的措施。神谷还认为，不仅制造应该先行投资，销售也应该先行投资。这是基于这样的认识：市场不是本来就有的，是创造出来的。而要创造出市场，就必须进行先行投资。正是由此，神谷主持建立了日本第一个正规化的旧车整修后再低价出售的旧车市场。这是为汽车业打开销路的有力招数。

在管理丰田汽车销售公司时，神谷同时还把他对整个汽车时代和都市社会的见解带进营销之中。他把营销活动与改变汽车社会的整体环境结合起来，因而促成了丰田的繁荣，这更表明了神谷作为一个销售商的非凡才能。神谷在丰田的发展史上，扮演了极其重要的角色。甚至可以说，如果没有他，或许就不会有“世界的丰田”。不仅如此，他还追求建立理想的汽车社会的宏伟目标。

在神谷的经营下，丰田的销售事业从二十世纪五十年代开始大发展，并建立起健全的国内销售网，到六七十年代，开始向国外发展，并且成功地避开了美国和欧洲汽车业的锋芒，在国际汽车业中占有了一席之地。应该说，在丰田汽车神话般的发展史上，石田退三和神谷正太郎的苦心经营是非常关键的，而这两个人都是丰田家族的“外人”。丰田家族对这两个人的任用，有着相当的差异。对石田的任用是全盘的信任，而且决不在背后牵制；对神谷的任用则在充分信任的基础上充满了耐心，一方面是神谷的销售才能，使丰田公司不得不用他，但是同时又对神谷坚持销售公司独立有着意见分歧。

丰田公司从二十世纪五十年代起，就对神谷的这种见解抱着理解和忍耐的态度。所以六十年代继任汽车制造公司社长的丰田英二很早就有将产销合并的打算，但是因为销售公司是由素称“销售之神”的神谷建立起来的，他只好对自己的想法存而不论。直到1975年，神谷因健康原因而辞任销售公司社长一职，由加藤诚之接替社长后，才开始逐步实现合并的计划。

这种忍耐和等待时机，是用好人才的一种有效的手段。如果过早地要求合并，必然与神谷这样的人分裂，那样会给整个公司的事业带来非常大的损失。而等到神谷充分地发挥他的作用，到了退位时才来提这件事，却是一个恰当的方法。正因为丰田英二在合并事宜上对神谷的这种忍耐的态度，丰田英二也被称之为“坚忍卓越的经营者”。他是小心翼翼的战略家，也是一个懂得等待的经营者。在用人之道中，忍耐地对待一个有独立精神的大才，是必须的。

“小不忍则乱大谋”，忍的最紧要处就是要忍得住，所以忍就是要有一种宽大的胸襟与器量。它以退为进，并以此预示后来的成败，这也就成了弱者与强者的一种区别。所以忍绝不意味着只咽气不吐出来。所谓吐出来，如越王勾践那样，是一种吐法；当然平常人忍一时之气，则常常是要时间和事实来做回答，这也是一种吐法。总之，要做到忍得下，看得透，就要宰相肚里能撑船。可以讲讲曹操对祢衡的态度，这故事叫“击鼓骂曹”。祢衡骂曹操，以及他所有对曹操的做法，乃至对东汉末年各地军阀的看法，有他的道理，祢衡的人品、才能在当时都是第一流的。但曹操面对祢衡放肆的羞辱，为了顾全大局，把所有的气都咽下去了，也确实表现了宰相肚里能撑船的雅量。

当时的情景，两人较劲的起因其实很简单。曹操请祢衡，其实想让他做个军务秘书长，动机很好。但请人家来不请人家坐，就伤害了祢衡。接着祢衡就挖苦曹操手下无能人，并自夸才能。曹操大权在握，就要祢衡给他击鼓，以此羞辱祢衡。祢衡也不拒绝，击鼓应换新衣，按规定仪式进行，可祢衡只穿随身衣服。尽管这样，祢衡到底是才子，他击了一曲，让在座的人都感动得掉泪。曹操手下人则坚持要祢衡换衣，祢衡却干脆裸体击鼓，以此辱骂曹操是国贼。此时一片喊杀声，但曹操却很冷静，他容忍了祢衡，他不能因杀一个手无寸铁的祢衡，背上忌才害贤的罪名，使天下人才对他望而却步。

如果说这时曹操明智，倒不如说他度量大。他给祢衡派了一个差使，去劝说荆州刘表投降，并派他手下重要谋士给祢衡送行。这一系列的事情曹操都做得很好。事实上，无论何种人物，为人做事胸襟宽阔都是必要的，而对于管理者尤其如此。

合众若水

放眼望去，那么多人，有没有人才呢？怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。企业管理的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。

刘邦经常满口粗话，对儒生也不是很客气，甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人，凭什么把那么多人才聚在一起呢？比如，张良这个人很有才气，而且很有个性。当年在博浪沙刺杀秦始就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边，可不是件容易的事。又如，武将有韩信，韩信这个人非常狂傲。据《史记·淮阴侯列传》记载，当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力，有一次刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵啊？”韩信很坦率地说：“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信：“那要让你带兵呢？”韩信说：“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人，刘邦靠什么把他收服到身边，让他为自己卖命呢？

靠他的个人魅力吗？刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领导魅力，如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢？如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料，你会发现有这么一些细节：不管是刘邦身边的人，还是刘邦手下的人，每个人都很快乐，大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢？文人喜欢被欣赏，希望自我价值能实现，刘邦无论对小文人还是大文豪，都能够欣赏，都说他们有才；武将也觉得自己能够受刘邦重用。尽管刘邦的个人能力不是很出色，但是他有亲和力，舍得封赏，懂得培养人，培养了很多中层和基层的将领。无论是韩信还是张良，不管是卖肉的还是赶车的，都能团结在自己身边，成为大集团里的英雄人物，成为顶梁柱。可见一个领袖自己的具体能力大小是其次，最重要的是他要会培养中层领导和基层员工。而这个培养人才的过程也就是聚拢人才的过程。

老子在《道德经》里一直强调要“上善若水”。只有像水那样，善利万物而不争，管理者才能留住人才。就是说，水让万物都成长，万物离开水活不了。水就这样一直从上往下流，一直向大海奔腾而去，不管是小溪还是大河，大海都能容纳。他说：“居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争,故无尤。”意思就是说，我所住的地方，是有善的地方，大家都可以来的地方；我的心像渊一样，很深，我可以接纳一切；我可以和任何人打交道；我说话很诚信；做善事；动取之于时，看起来不争，让大家都觉得它没有敌人。因为不争就没有敌人，最后也没什么危险。只有这样，领导才能真正成就合众若水的大将风格。

刘秀常常教诲臣下说：“《黄石公记》中说，柔能克刚，弱能制胜。”刘秀非常能忍耐，有其祖刘邦之风度。刘秀未称帝前跟从的领袖是更始帝刘玄，当刘玄把他哥哥刘演杀掉的时候，刘秀硬生生地忍下了仇恨，忍耐、等待。刘秀的哥哥刘演能力比较强，而且一直以是刘邦后代为荣，以振兴汉室江山为自己的使命，锋芒太露，被刘玄杀了。刘演死后，刘玄还让刘秀来到身边，也就是试探和监控他。刘秀忍住悲痛到刘玄那儿去了。结果，刘秀慢慢解除了刘玄对他的猜疑，终于被放到河北去发展，成就了中兴帝业。

刘备也是很能忍的。他本来在徐州，吕布被打败以后，来投奔他。刘备就把吕布收留了。后来刘备打仗的时候，吕布调头就把徐州给占了，这是什么样的仇恨啊。后来刘备打败仗以后，被吕布安排到小沛屯军，替吕布看守北大门，刘备也接受了。这是多么屈辱的行为啊，但是刘备心平气和地执行了。所以，最后吕布没有成功而刘备成功了，三分天下有其一。

心宽如海，方能人才云集领袖如海。这句话来源于海纳百川。海为什么能纳百川？有人说，那是因为海大，但这只是结果，纳了百川以后海才变大。因为海平面低，所以它能容纳百川，而且不管是受到污染的河流，还是没受到污染的河流，它都张开怀抱接纳。如果只要那些很纯净的河流，只要那些没有污染的河流，只要那些水质比较好的河流，那么大海早就枯竭了。

刘邦更像大海，无论什么类型的人才，不论是盗嫂的陈平，曾受胯下之辱的韩信，甚至车夫，屠夫，他都不在乎，只要有才、肯来就行。他的姿态一直很低，很包容。而项羽给人什么感觉呢？他身材高大、能力超强，你站在他身边是什么感觉？他是超人，他对你而言就是一座高不可攀的山峰。而你是什么呢？你是超人身边的陪衬，你对于他来说太微不足道了。你在他面前感到恐惧，感到自己的弱小，感到他根本就不需要你，而且对你构成压力。而刘邦就不一样了，你到刘邦身边，就有安全感，感到刘邦待人宽厚，信任你，重用你，给你机会，给你权力，让你能实现自己的人生价值。甚至像雍齿这样讽刺过刘邦的人，刘邦都能封他为什邡肃侯。雍齿虽然是刘邦的同乡，但此人非常卑鄙，不断地陷害刘邦，还帮助项羽谋害过刘邦性命，项羽有一次要杀刘邦的父亲也是他出的主意。他经常讽刺刘邦，说刘邦不读书，不懂这个不懂那个，但刘邦最终都容忍了。

心宽如海，海纳百川，若水和众，像水一样把大家融合起来。如果大海挑三拣四，那么海水早就枯竭了，什么水都要，才叫海纳百川。因此管理者要用人之长首先要容人之短，因为任何人才都有短处。人是永远有缺陷的，关键在于怎么把他容纳进来，怎么变成自己的人才。所以叫做合众若水，像水一样，才能把人才聚合进来。

管理者应是个有德行的人

身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以管理者更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。管理者必须是个能为员工着想的人，如果管理者仅有能力却没有德行，那他的成功必定无法长久，所策划的工作也很难得到员工的支持。

有些管理者脸皮薄，向老板学习是能做到的，但向员工学习往往就抹不开面子，觉得自己是领导，领导怎么能向员工学习呢？所以张不开嘴弯不下腰。其实，向员工学习没什么不好意思的，一个人不管你的资历多深，学历多高，见识多广，职位多高，你终究还是可能会有好多的东西不知、不懂、不会，所以就有了“活到老学到老”的经典俗语。不耻下问是一个谦虚的人所具备的优良品质。向所有人学习，只要他有可学之处，而他的可学之处恰恰是自己所不知、不懂或不会的，不管他是你的上级还是同事还是员工，你都应该谦虚主动去请教去学习。而且并不会因为你向他们谦虚请教而降低你在他们心目中的形象。

相反，因为你的谦虚，你的形象只能会在他们的心目中更加高大。谦虚的人在任何时候任何地方都是受人欢迎、受人尊重的。那些总是自我感觉良好，觉得自己无所不知、无所不会、无所不能的人往往是招人讨厌的人。最让人不能容忍、让人看不起的人是那些自欺欺人不懂装懂的人。

管理者开展每一项工作，执行每一项任务，团队中的每一个员工都是一个“部件”或“螺丝钉”，工作能不能顺利开展，任务能不能圆满完成，每一个员工都起着至关重要的作用。所以，在一个决定下达之前，一项工作开展之前，一项任务执行之前，充分发扬一下民主，征求大家的意见，千万不要忽略集体中的每一个员工，给每一个员工说话的机会是必要的，是明智的。“三人行必有我师”，集思广益，或许就会有更好的想法，更科学的意见，更高效的做法出来。

管理者应具备的德行大致包含了以下几种：不斤斤计较个人得失，大事讲原则、小事讲风格，求大同、存小异，互谅互让；能认真听取和善于采纳各种不同的意见，不因员工与自己的看法不同，就排斥或否定不同的声音；不徇私情，不计较个人恩怨，不依个人好恶判断员工；能原谅员工的过错，并真心帮助他们改正错误；宽宏大量、宽厚容人，不落井下石、幸灾乐祸……简而言之，管理者就是要处处为员工着想、要以大局为重。例如战国时代的名将吴起，就是个不错的典范。

吴起是中国历史上的一位名将，他除了骁勇善战以外，最为众人钦佩的是，他总与士兵同甘共苦。例如他总是和士兵穿一样的衣服，吃一样的食物，睡觉时不铺席，行军时不乘车，并会主动分担士兵的苦恼。有一次，一位士兵在阵前因为生了肿瘤而痛苦不堪，吴起见状毫不犹豫地用口将士兵肿瘤内的脓汁吸出，那位士兵和在场的人都感动不已。但后来，那位士兵的母亲听到这个消息后，却放声痛哭，旁边的人觉得很奇怪，就问她：“你的儿子只不过是一个小小的士兵，却蒙吴将军亲自将他身上的脓汁吸出来，你应该高兴才对啊，为什么反而那么伤心呢？”她回答：“先夫早年也曾蒙吴将军不弃，吸出他肿瘤里的脓汁，从此他追随吴将军四处征战，以此报答吴将军的大恩，最后死在战场上。如今，吴将军又为我儿子吸出脓汁，这不是说明我儿子将步他父亲的后尘，为吴将军卖命吗？这怎能不让我伤心呢？”

由此可见，吴起的行为对士兵产生了多大的影响。同理，如果一位管理者能与员工同甘共苦，处处为员工着想，那还怕员工不忠诚、不为自己“卖命”吗？古人曾说：“卑让，德之甚。”所谓卑让，是压低自己去屈就对方，这便是“德”的根本。刘备所具备的德就是这种卑让的态度。

在《三国演义》中，刘备的德行极佳。不过，若从个人能力来讲，刘备却远不及曹操，既然如此，曹操为什么会将能力远不如自己的刘备视为最强的对手，说“天下英雄唯使君与操尔”呢？根本原因在于刘备拥有一个足以弥补个人能力不足的秘密武器，这个秘密武器正是他所具备的德行。譬如在“三顾茅庐”这个故事中，刘备为了请诸葛亮出山帮助他，不惜三次亲自到诸葛亮的茅屋去拜访他，将卑让的德行发挥得淋漓尽致。事实上，两个人当时的地位相差悬殊，刘备虽然在争霸的过程中不太顺利，但依旧颇有名望，况且他当时已年近五旬，孔明却只是个二十多岁的无名小卒。然而，刘备仍旧以最崇敬的态度请孔明当他的军师，并在孔明应允后，又马上将制订全部作战计划等国家大事都委任给孔明。这种信任与大度，正是孔明愿意为刘备“鞠躬尽瘁，死而后已”的原因。

如果管理者爱自己的员工如同爱自己的亲人一样，那会是什么样的结果呢？你敬我一尺我敬你一丈，员工也一定会被深深地感动，和管理者一道把工作当做自己的事业来做，而不会总是在心里盘算着付出与收入的对比。“以个人利益为中心”和“以团队利益为中心”，这是两种不同的工作态度，从管理成本的角度，后者能大大降低摩擦成本。管理者究竟应该怎样去爱自己的员工呢？首先应该有一定的操守和德行，只有这样，才可能不挟私心，无保留地去关爱自己的员工。东软集团总裁刘积仁曾说，东软的管理者必须要有好的德行，否则，没有德行的管理者是不可能带领好一个团队，是不可能使一个团队具有凝聚力的。

在现今社会中，一般人大多重视能力有多强、能带来多少利益，却忽略了德行的重要性。其实，“德”才是一个人成功的根本。尤其是身为管理者，一举一动都会影响员工的士气与工作情绪，所以更应是个有德行的人，这样才能使员工心服口服，心甘情愿地接受领导。

有效避免员工的流失

任何一个企业，人都被认为是兴业之本，有了人就有了竞争的资本。但是随之而来的可能却是企业不断地遭遇到大量员工频繁跳槽所带来的尴尬和困扰。

基层员工严重短缺是不争的事实。然而，怎样才能有效地避免员工的大量流失呢？首先，企业要想留住员工的人，就必须要留住他们的心。员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗？当你脱口而出“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决这个问题，一方面要调整管理者自己的思想观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任；另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决企业内部协调的问题。

有些公司有这样不成文的规定，一个管理者没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决管理者因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。实行了这种规定，会给各级管理者带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级管理者一定的保障，让他们自己也能从选拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生更好的效果。

但有些企业由于担心员工的流失，便强制性制造一些留人之门槛，如什么合同保证金、员工健康基金等。更有甚者将企业承担的费用摊派给员工，左扣右罚，这样一来，只有弄巧成拙。我们经常听到一些员工抱怨：“工资太低、干得没劲。”或许，从企业的角度来看，只要是能给员工提供一个就业的机会和舒适的工作环境与良好的生活设施，员工就会安安心心地工作下去。其实不然，大部分的企业员工首先考虑的是他们的切身“利益”；就是能否多挣一些钱的问题，至于其他的倒可以退而求其次。所以企业只有在员工的切身利益上做到实事求是和合情合理，才能让员工觉得心情愉快，这样才能从根本上调动员工的工作积极性。

一个让管理者头痛的问题是：如果员工能力不够，该怎么办？特别是对于实施“末位淘汰法”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工？“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢？首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太长的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。

企业在满足员工物质需求的同时，还应最大限度地满足员工的精神需求。很多有理想、有抱负、有上进心的员工在安于工作现状的同时，还希望企业能够为他们提供一个让其充分展现聪明才智的舞台和天地，所以这时，企业就需要为他们营造一个良好的发展环境和空间，建立和健全各种规章制度，并对一些有突出表现和贡献的员工采取各种有效的激励办法，例如物质上的奖励或晋升的机会等，使他们能够感受到自身的价值已经被企业所认可，从而进一步增强他们的工作热情和自信心。同时，对一些表现不佳的员工也要适当地处罚，让他们“吃一堑，长一智”，并从中吸取一些经验和教训，不断地提升自我，更好地为企业服务。

管理者如何教员工做事情？当员工在工作中遇到问题寻求管理者帮助时，有些管理者就会手把手教他们怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对管理者的依赖性，管理者则会把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对员工的工作能力产生怀疑；对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢？出现这种状况时，身为管理者，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多管理者喜欢直接告诉员工如何把事情做好，但这并不是一种很好的办法，所谓“授之以鱼，不如授之以渔”。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。

另外，在企业管理中，管理者对员工的人文关怀也是必不可少的。这需要管理者多尊重、多理解和多关爱员工，对他们以诚相待，关心和帮助他们，让他们切实感受到企业大家庭的温暖，在潜移默化中不断增强员工自身的工作责任心，以企为家，以企为荣，把企业的各项工作真正做好。俗话说：精诚所至，金石为开。企业只有不断提升自身形象，形成一种独特文化氛围，才能增强企业员工的凝聚力和向心力，并有效地避免员工不正常流失现象的发生。

留住人才的关键

员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响，也会影响到工作的积极性。一般来讲，在离职之前半年，工作效率已经下降了。其离职的原因会对其他的同事产生影响，以致使同事的产生懈怠。员工流失会使企业不得已推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的发展战略，从而使企业的预期收入蒙受损失。几乎所有公司的招聘、培训、解聘等费用都属于人力资源部门的预算，与业务部门没有直接的关系，造成绝大多数管理者对于本部门员工流动成本漠不关心。目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本(直接或者间接)，预算只包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分的有形成本。目前在企业中还没有专门就员工流动设立会计科目，与员工流动等相关的费用都是分摊在管理费用等其他科目中的，所以，员工流动成本正在不断吞噬着企业的利润，甚至影响到员工士气和企业生产率，可以说是“企业利润的无形杀手”。

在低收入的行业里，员工的流失率最高。最初的少量的员工流动对企业来说，可能没有多大影响。当员工流动发展到大面积的人才流失的时候，企业就有必要检讨自己的内部管理制度，对症下药。因为员工流动暗藏着巨大的成本及其对公司利润的损害，合理的员工流动会使企业处于活跃状态，但流失比率过高，就会威胁企业的生存和发展。有些企业管理者不愿意相信现有员工能够通过培训和开发达到企业发展的要求，不愿意相信留住员工意味着节省成本、创造价值，却相信新招聘的员工具有超凡能力等等。

企业管理者是企业的领头雁、主心骨，有信誉、有魅力，他们会让员工充满信心，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去。为了做到这一点，除了管理者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是管理者要有“言必信、行必果”的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。其二是管理者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对员工尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。

巴布里公司中国地区人力资源经理认为，找到合适的人对任何一个招聘企业都是挑战。对于跨国公司而言，“尤其难找的人才是有经验的、本地化的员工。只有具备这种素质的人才才能最好地帮助跨国公司尽快实现本地化的进程，而且也比较节省时间和其他各方面成本。但是这种人才不能完全依赖在外界的寻找，还有很重要的方式就是公司的内部培养。”这位人力资源经理一语道破了如今跨国公司所需人才的核心素质，“随之而来的下一个挑战，就是怎样给这些人才创造平台，让他们去表现、去发挥。”

巴布里每年都会向全球员工发放满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，公司的绩效体系是否完整公平等。而最难了解和把握的是员工对自己薪酬的看法，而这个其实是公司最需要深入细致了解的。公司通过不同的沟通方式来完成薪酬满意度调查，比如对公司员工公布整个市场的平均数据，把同行业其他公司的数据拿来与本公司进行比较，给员工提供一个参照物，从而让员工清楚自己是在怎样的市场环境中，又是处于什么样的位置。

在成熟的跨国公司内部，都会有完善的培训体系。仍然以巴布里公司为例，公司要求全球的近四万名员工，每人每年接受培训的时间不低于两个工作日。新加入大公司的员工往往会因为初来乍到时获得的各种专业培训而欣喜若狂，而同时他们也常常误认为培训结束后，就已经学到了足够的专业知识。不乏这样的例子：员工以“我觉得通过培训，已经掌握了某某专业相关的知识”为理由，申请辞职。然而，需要明确的是，在工作中获得知识才是真正有效的，绝对不是说公司不给你开某个培训班你就没东西可学了。人力资源经理说：“公司不是大学，不是说你学完了东西就可以走了，那是你工作的地方，不是给你培训你就学到了东西，而应该是在工作过程中学到了什么而令你以后有更大的发展，我们是希望你获得一个令你增值的工作的机会。”其实，这一点更多是员工个人的问题，而不是公司的责任。因为员工缺乏对“工作”足够的责任心，造成工作经历的缺乏。缺乏经历，又何谈成功呢？人员流动是任何公司不可避免的现象，人走才不丢，看起来是很难的事，因为知识的管理就像资产的管理一样，一个人走了以后，他的工作方法和思路也就带走了，新来的人就要重新开始摸索。

巴布里在留住优秀员工方面有非常好的经验。比如，把现有工作程序全部文件化，令新员工可以通过计算机自学业务流程；公司每个月定期在午餐时间召开经验分享会，将新的工作方法的精华部分公布给所有员工；要求每一个经理级别以上的员工将其接班人的具体资料提交给管理层，同时备案在人力资源部门。

全球咨询公司沃森·怀亚特的一份调查报告说：尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为在这家公司的工作经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住和培养”员工改为“留住、培养和得到”员工，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。

留住关键员工

一个企业的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，如何留住关键员工已经成为企业非常重要的管理问题。尽管企业采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，企业并不是真的清楚谁是关键员工。如果企业不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？所以，我们还是先回到最基本的定义问题：谁是企业的关键员工呢？

尽管在这个定义上有各种各样的说法，但不管怎样，关键员工是能够在离职后找到相同或相似工作的人。单是这一个条件还不充分，另外一个条件就是员工离开企业后，没有人能够在短时间内达到他的工作业绩。考虑到这两个方面，我们尝试用以下两个维度来界定关键员工：内部的可替代性和外部的可流动性。

一类员工占到企业内员工的多数，他们一般是从事通用技术的员工。当这类员工离职时，企业能够迅速地找到替代人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在企业内是大量存在的。例如，在珠三角地区，有许多针织企业，他们雇用了大量的工人。这些工人对企业的归属感很低，当他们掌握了必要的技能成为熟手后，他们随时都有可能离开。当然，企业与他们也没有签订什么长期的劳动用工合同，通常采用的也是计件工资系统。

员工流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。例如，一个针织企业的工人，他掌握了一些有关针织的技术，但当地的针织企业只此一家。如果他不是选择去外地发展，那么他的流动性就大大降低了。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。从大量的招聘海报来看，企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就大大降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他们在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自企业内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在企业内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中。这类员工的管理也比较简单，管理者只需要把情况说明，晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。

具备低流动性特点的员工往往是掌握了企业的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代。但是这类员工所掌握的技能在劳动力市场也不具备普适性或需求不大，这些有着强烈企业背景的技能使他们不能轻松地应用到其他企业中。例如，有些高科技企业的工程师，他们掌握了尖端技术或尖端技术的一部分。他们离开企业就离开了体现这些技术价值的土壤。这类员工由于掌握了企业的核心知识，所以他们通常会表现得十分孤傲。但是当他们一旦离开这个他们认为不重要的企业时，他们又会变得十分脆弱。这种特点就要求管理者首先要尊重他们，给他们空间，调动他们的积极性，因为如果他们不认真投入，企业的损失可能也会很大，那就将导致一个两败俱伤的局面。但同时也要加强沟通，使他们能够有正确的自我认识。

具备高流动性特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的企业得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于企业有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟企业，谋求更多的利益。

管理者应该把注意力放在这些低内部替代性高外部流动性的员工身上。如何留住这些关键员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期劳动合同、职位晋升等。而这些人一旦离开企业，企业就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。对应到前面模型所描述的，就是为了降低流动性。

心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，企业又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的企业内部的不公平还会为企业管理者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。

企业还可以通过增加关键员工的可替代性来实现。这种方法的根本就是使关键员工拥有的知识或技能能够被企业内部更多的人掌握，这样个体对企业的影响力就会降低。企业可以通过环境的营造使得关键知识具有企业特色，在企业内可以发挥作用，在其他企业则受到限制。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的企业烙印，在一个企业中可以产生作用，在另外的企业中就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们就会知道如果离开企业就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。

企业可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为企业的知识或技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握的某种知识或技能就转变为由一组人来共同掌握。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立的、垄断的拥有知识或技能对员工个体是有利的。对那些愿意共享知识或技能的员工，企业要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其他人的知识等。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。

拿什么来留住员工的心

为了留住员工的心，很多企业采用了不同的方法。有相当多的企业都实行拖欠工资的方法，尤其是在节假日，扣留员工的部分工资，当员工回到工厂时，再向他们支付被扣的薪水，以防员工“跑掉”。但是，这种方式往往使员工同企业之间的关系更为紧张，员工忠诚度过低，仍然不能避免员工流失。

当年，周文王被商纣王放回来之后，在渭水边上碰到了一个老人，正在茅草丛里钓鱼。那位老人的鱼竿没钩，就一根线直直地垂下去，周文王觉得很奇怪，就问：“老先生，这钓鱼你没钩怎么钓啊？”这个老人的回答就四个字：“愿者上钩。”周文王身边很多随从都觉得这老头是个神经病，但周文王觉得他和别人不一样。周文王问：“为什么‘愿者上钩啊？’为什么你不钓它，它就会上来呢？”

老者说：“钓鱼方法就和选人才一样，不是说你只有拿个弯钩才能钓得着。直钩一样可以把人才钓过来，甚至可以让人主动来，你不用钓人家就来了。”这位老者就是姜子牙。周文王一听，这老人语出不凡啊，就虚心地问：“那具体怎么让人来呢？”姜子牙说：“那些有远大志向的王者要想吸引人才，本身就要有创造性，具备能够潜移默化地感动人心的方法和技巧。只要把人心感动了，学会和懂得用这种悄悄的、让人看不到的恩惠，就能把人心征服，这样你就会获得更大的成功。天下其实并非一人之天下，你不要以为你是个侯爵，以为你将来要成为大王，你就认为天下是你自己的了。这天下决不是一个人的天下，而应当是天下人共同拥有的天下。如果你能够让天下人共享天下的利益，那么你就能得到天下。如果你不能做到共享，仅仅自己独霸天下的利益，那么你早晚会失去天下的。”

姜子牙对周文王说：“只有让天下人都能够得到利益，你实行的才算是真正的王道；只有让全天下的人都得到利益，你才能够称王而拥有天下。”姜子牙这番话实际上既是对商王朝沦落的一个总结，同时也是对周文王的一个提醒：你不要认为你夺了江山就行了，那不是天下，人心才是天下。姜子牙这番话使得周文王一下子就明白了什么才是真正的江山，还用什么钓竿、鱼钩干嘛呀？你的恩惠都是悄悄的，润物细无声，给了别人很多、很多。然后这些人不就主动来了吗？那就不用钓了，所以就叫“愿者上钩”，因为你得人心，所以人们自己就愿意来。

作为管理者，如果你不以给予和人心为关注目标，当然就得不到人心，得不到天下，因为你根本就没有付出、没有去关注。如果你只是口头说想得到天下却不舍得给予和付出，那你能够得到什么呢？肯定什么也得不到。所以你关注什么，你才能得到什么！优秀的管理者都明白给予和分享这个古老的心理学原则，古代那些军队的将领们也很清楚。战国时代的吴起将军就懂得和最底层的士卒同衣同食、同甘共苦。他睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。他亲自给士兵吸脓汁，又为其包扎，这就叫“将心比心”。看着将军俯下身来把士兵的脓汁吸干净，士兵打起仗来能不卖力吗？你对我尊重，我为你效命。你如此厚待于我，那我对你怎么样，受人滴水之恩当以涌泉相报。你得到别人的奉献是因为你先给予并付出了，如果你不付出给别人，你就无法得到！

当年，荆轲为什么要去刺秦王？那是因为燕太子丹对他有知遇之恩，“士为知己者死”。太子丹把荆轲收在门下当上宾，把自己的车马给荆轲坐，自己的饭食、衣服让荆轲一起享用。太子丹对他是太好了，养他的时间太长了，要什么给什么。一直在那儿养着，什么都没说，最后把荆轲都养急了。荆轲也明白，人家肯定不会在这儿白养着自己的。最后还是荆轲主动跟太子丹说：“你看让我干什么吧？现在你让我干什么，我都干了。你让我死，我马上自杀都行。”这个时候，燕太子丹才说，你去帮我刺杀秦王，那时候尽管荆轲知道此去是必死无疑，但是他也知道这件事他必须做，死也得去做。为什么？他要报答燕太子丹，如果燕太子丹从来不给荆轲什么恩惠，随便找个人说，你帮我杀秦王去吧，谁能去做呢？

甘居人后的人未必真的居于人后，不考虑自己生死的人未必会死。只有懂得多给予和付出的管理者，才能真正得到员工的爱戴和效命。懂得给予和付出的管理者古今中外皆有，比如二战时期美国著名将领巴顿将军，他有了战功总是归功于所有部下的官兵，不争先抢功劳。打仗的时候，他自己总是身先士卒，置个人安危于不顾，因此，他的部队作战勇敢，士兵都愿意加入，他也被称为“热血豪胆的巴顿”，而他领导的部队是当时整个美军中伤亡率最低的。

管理者只要多多地给予，就能在不知不觉中征服员工，自然而然地扩大你的影响力。美国著名的企业家亨利·福特的生意经——管理者首先要懂得和别人去共享，企业家更是这样。亨利·福特很早就有一个观点：“你注意过没有，凡是那些为赚大钱而工作的人，其实并没有赚到很多的钱。但是如果让他以平常心开始，让他做一些更好的东西，而且价钱卖得比别人还低，如果让他有这样的决心，而且能够全身心地投入，全力以赴，那么金钱就会滚滚而来。”

这是什么意思？如果你眼睛只盯着金钱，实际上是赚不到金钱的。但如果你眼睛盯着事情，那么钱就会滚滚而来。企业管理者不妨多站在员工的角度，想想他们的需求，在力所能及的范围内，尽量去满足员工的需求，相信员工必定也能感受到企业的诚意。...

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