为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

——稻盛和夫

1．削减成本是制胜的法宝

如何才能降低成本呢?大多数企业都会选择降低员工的薪资待遇或者直接裁员以减轻企业的资金压力，降低企业成本。但稻盛和夫告诉经营者们，这样的做法不可取，应该在设法提高每个人的工作效率的同时，对其他各种成本费用进行削减。

稻盛和夫常常自问：“现在的做法真的没问题吗?还有没有进一步削减费用的办法呢?”他对各个方面进行研究，以找到改善传统效率低下的加工方法，并对不必要的组织结构进行重组或合并，达到彻底合理化。另外，稻盛和夫还会压缩原材料、辅助材料和委托加工费等所有进货的价格，在削减经费中达到压缩成本的目的。稻盛和夫甚至建议“走廊里的灯关掉，厕所里的灯也关掉”，从多方面人手，与员工共同努力从各个方面来削减经费。

稻盛和夫常说：“抛开常识，以求想法的转换吧!”他是在告诉企业经营者们，要重新审视自己一贯的做法和方法。同时他也要求作为企业的领导干部，应该带头把这些合理化计划彻底地付诸到改革中去，并且向全体员工宣传削减经费之所以重要的原因，这样的重申会给员工带来危机感，在理解这些做法的同时，公司上下才能一起克服萧条。

也许我们会认为削减成本的做法是企业在萧条的经济环境中求得生存的无奈之举，其实不然。稻盛和夫认为，萧条时期是企业降低成本的好机会。因为在经济景气时客户的订单多，大家都在忙于生产，很难实现降低成本的目的。但是在萧条期，没有了退路，为了将企业经营下去而鼓励大家一起努力减少费用，就会更容易实现。

稻盛和夫强调，在萧条中利用降低成本等办法保持赢利的企业，在经过萧条的考验后，销售额将能增加三成、五成，甚至一倍，利润也会大幅攀升，企业就会成为高收益企业。也因此，稻盛和夫认为萧条时期是企业实现再次飞跃的助跑期，企业经营者必须将萧条当作机会紧紧抓住。

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造，可使其成本比起国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出其价格上的优势。

其实神舟电脑的低价格优势，来的也并不容易，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。

第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本。

第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为它带来5％—10％的成本下降。

第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。所带来的结果是，产品的价格能够反映出合理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，导致消费者手中的产品价格层层增高。

许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。

事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。

降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。

参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

不错，机器停着也能赚钱!这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。

原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。

丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：

1．生产过量的浪费。

2．窝工造成的浪费。

3．搬运上的浪费。

4．加工本身的浪费。

5．库存的浪费。

6．操作上的浪费。

7．制成次品的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。

就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。

在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。

控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。

2．定价就是经营

定价就是经营，定价是领导应该履行的一项职责，定的价格应该既要被顾客所接受，又能使企业赢利。

决定出价格以后，究竟能卖出多少产品，能够获利多少，是难以预测的。定价如果太高，产品无法卖出，定价倘若太低，虽然畅销但也没有赢得利润，总之定价如果不合适，企业就必然会遭受很大损失。

因此，首先要对产品价值有一个正确的判断，争取寻求利润的最大化，据此来定价，稻盛和夫认为这一点应该是顾客能够接受的最高价格。而作为经营者，必须要看透这一定价点。

但是即使该价格卖出了，也未必就表明经营一定顺当。尽管以顾客乐意的最高价格出售了产品，但最终却看不到利润的情况也是屡见不鲜的。

问题在于，在已经设定的价格下，如何才能挤出利润。以生产厂家作为例子，假如跑销售的只是一味地以低价获取订单，那么制造部门即使再辛苦也不能获利，所以必须以尽可能将价格提高进行推销，但是确定了价格后，如果依然没有获利，那就属于制造方面的责任了。

但是，大部分厂家都是以成本和利润的相加来定价格，日本的大企业大多都是采用这种定价方式，但在激烈的市场竞争中，卖家无法掌握市场，成本加利润所定出来的价格，由于偏高而卖不出去，无可奈何之下而降价，预想的利润就没有了，非常容易陷入亏损状态。

因此，稻盛和夫给技术研发人员这样定位，你们也许认为技术员的本职工作就只是研究新产品、开发新技术，但稻盛和夫认为这是远远不够的，只有在开发的同时，认真考虑如何才能使成本降到最低才有可能成为一个称职优秀的技术员。定价必须要深思熟虑地斟酌和权衡，努力使利润最大化。

下面我们就来看看在阿米巴经营模式下，京瓷是如何为自己的产品和服务进行定价的。

(1)每一个阿米巴都是一个小的利润中心

在阿米巴的经营模式下都是以工序间的产品流动作为制造成本来结算价格的。而在事业部的制度组织之中，各个阿米巴之间也可以以市场价格为基准进行交易，但是阿米巴内部的工序之间的产品交付就必须以制造成本为基准——无论何种情况下，阿米巴的定价基础都是在前一道工序的成本上简单地加上自己的工序所消耗的成本。简单地说，就是各

个工序只承担成本责任。

在京瓷集团中，就算最基层阿米巴之间的工序交流也不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协定的价格进行相关的交易。在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个小的利润中心，他们都需要通过和其他的阿米巴进行交易来获取利润。换句话说，也就是每一个阿米巴都承担着单位时间核算的责任。

(2)定价一般由阿米巴的领导人自己来决定

在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。

稻盛和夫常说：“定价才是阿米巴的经营之本。”在现代企业中，定价的方式有很多种，比如说我们最常见的有薄利多销和厚利少销。稻盛和夫认为：阿米巴领导人在为产品或服务定价的时候，看清客户能够爽快接受的最高价格才是定价的关键。对于企业而言，因为业绩在很大程度上是由定价决定的，因此对于阿米巴领导人来说，定价是一项责任重大的事情。

在阿米巴经营中，定价并不仅仅限于同外部客户进行交涉，在阿米巴与阿米巴之间的交易中也同样适用。

(3)定价体现阿米巴领导人的经营头脑

凭借着商人的头脑和其他的阿米巴进行交易是阿米巴领导人所必须具备的素质。

假如一个基层的阿米巴接到了一个1000件订单的半成品A业务，而按照以往的20日元的单件价格去接受这个订单就会产生亏损的话，那么在这种情况下，领导人就必须考虑该如何处理这个订单了。事实上，解决这个问题的方法有很多种。比如说这个阿米巴能够同时以30日元的单价拿到500件半成品B的订单业务，那么其在采购半成品A和半成品B的通用原材料上就能够省出一笔钱来，综合下来成本就降低了，这样一来还能够保证阿米巴的赢利。该阿米巴的领导人如果能够和基层阿米巴的其他领导人再进行合作，那么这笔交易就能够获得更大的利润。所以说，很多即使刚开始觉得不赢利的订单，只要阿米巴的领导人能够发挥自己的智慧，那么照样可以赢利。

在阿米巴经营模式下的定价也能够让阿米巴领导人掌握一种重要的能力——正确把握良品率。这也是阿米巴领导人必须具备的一项重要能力，因为良品率的计算关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。假如说，一个基层阿米巴的领导人认定自己的产品良品率为98％，那么这个阿米巴每生产100个合格的产品就需要购买102个产品所需要的材料，但是其实际的良品率只有90％，那么就必须追加原材料的采购数量，这也从侧面反映出阿米巴的领导人没有准确地把握好良品率。反之，如果该阿米巴的实际良品率是100％，那么其每生产100个产品就会有2个产品的原材料被搁置，这2个产品的原材料就占用了阿米巴的流动资金，所以这也是一种资金利用率低下的表现。

当然，在阿米巴经营中，阿米巴与阿米巴之间的交易并不是只用冰冷的数字去衡量的，事实上还有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出来的那2个产品的原材料被其他的阿米巴采购了，那么就避免了浪费。这种合作能够加深阿米巴之间的交往，使得他们在以后的合作中更深入、更广泛。

总而言之，发挥自己的商业头脑是阿米巴领导人在定价过程中必须掌握的一项能力——只要能够找到赢利的方法，就能够让阿米巴的业绩表现得更好。

(4)定价必须符合交易双方的意愿

在京瓷集团中，阿米巴之间的交易也经常出现谈不妥的情况。一般来说，在遇到这种情况的时候，由上级阿米巴的领导人出来进行调节。比如说，系级的阿米巴发生矛盾纠纷，这个时候就会由科级的阿米巴领导人出来调解纠纷。

通常来说，上级阿米巴在进行调解的时候，也要考虑产生矛盾纠纷的两个阿米巴领导人之间的意愿，不能够以自己的主观意愿强加给交易的双方。所以，一般上级阿米巴领导人出面进行调解的时候，都会反复和交易双方的阿米巴领导人进行沟通，直到双方满意为止。通常来说，上级阿米巴的领导人都熟知市场趋势，并且能够非常客观地判断出定价一方提出的意愿是否合理，最后让双方意见取得一致。所以，稻盛和夫说：“当两个阿米巴的领导人因为价格而争吵不休的时候，上级领导人千万不能因为自己是上级领导就不顾交易双方的感受自己去定价，这是严重违背阿米巴交易原则的做法。如果上级阿米巴领导人把自己制定的价格强加给下级阿米巴，那么下级阿米巴领导人到时候就会说‘就是因为上级领导人制定的价格不好而导致我们的业绩不好’。所以，上级阿米巴的领导人在调解价格纠纷的时候，必须认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理?应该时刻抱着我没有定价权只有监督权的态度，毕竟定价关系到阿米巴的生死，作为上级阿米巴的领导是绝对不能够乱定价的!”

(5)引导双方达成一致

在京瓷集团中，纠纷经常发生在制造部门和销售部门之间——“没有办法啊，客户只能够接受这个价格了”，“那我们制造部门会赔死的”，诸如此类的争端在京瓷集团中一直屡见不鲜。

对于这类由定价问题引起的争端，京瓷集团一直提倡上级阿米巴领导人要进行有效的引导——引导双方达成一致，从而解决定价纠纷。

手冢博文在经营太阳能业务的时候曾经因为日元升值而导致赤字。在事情发生之后，手冢博文立刻召集销售部门和制造部门进行会谈。当时，日元升值引起的赤字已经让销售部门和生产部门产生了严重的纠纷，销售部门为了继续吸引客户希望维持原来的价格，但是生产部门却因为进口原材料价格的上涨而希望提高销售价格。

在了解了这一纠纷的原因之后，手冢博文并没有急着去做什么，而是直接去咨询经常订购的客户，并且将提价的原因进行了阐述。结果，客户们也都理解京瓷的调价并不是自行调价，而是因为原材料的价格上涨。事实上，早在日元升值之后，客户们就已经做好了京瓷上调价格的心理准备，而现在生产部门提出的价格恰好在他们接受的范围之内。在从客户那里得到了价格信息之后，手冢博文便以生产部门提出的价格作为销售价格，从而将销售部门和生产部门的定价纠纷彻底地解决掉了。可以说，手冢博文的这种有效的引导，既可以让交易双方信服，又能够明确各自的努力方向。

定价，这是任何一个企业都需要去做的一件事情，因为定价的高低关系到企业的利润。换句话说，一家企业的商品或服务的定价成功与否，是决定企业能否实现赢利经营的关键因素。在阿米巴经营中，稻盛和夫一直都非常强调定价这一关键因素，他说：“京瓷的产品和服务必须定出一个合理的价格，这个合理的价格就是京瓷长盛不衰的关键原因，所以我们千万不能轻视定价，每一次定价都应该努力去分析，找出那个合理的价位。”

3．光明正大地追求合理利润

一个企业从策划到诞生再到谋求长远发展，其初衷都是为了赚取利润、积累财富。但是，所有的经营者都必须认识到，牟取暴利、一夜暴富绝不是企业发展的长久之道；没有合理的经营途径，导致企业亏空、出现赤字也不是企业的发展目的。只有追求合理的利润才是每个企业发展壮大的正确道路。

京瓷公司创办至今，历经半个世纪之久，累积了丰富的经验。稻盛和夫看待利润也有自己的独到之处。他认为，利润在自由市场中，是社会给有功者的嘉许。为了企业的生存和员工的生活，企业经营者不得不追求利润。自由市场的原则就是竞争，经营者追求利润并不可耻，但是经营者所获得的利润应是正当经营所应得的报酬。经营者为满足顾客的需求，而生产出高价值的产品，但又要尽量设法降低价格，以减轻顾客的负担。为此，经理人和员工都付出了巨大的努力，获得利润是一种特有的殊荣。

对企业而言，追求利润是正常的经营行为，但是经营者不能被追求利润的思想所左右，而应该让利润跟随着自己的经营步伐。所有增加企业收入的途径只能是不断地努力，这样，利润才会如细水长流源源不断。企业不断增加收入，同时尽量减少经营的支出，这是获取利润的正确有效方法。虽然这听起来好像获得利润是一件很容易的事，但实际上方法往往体现着一个企业中经营者的管理思想及策略。企业会按照经营者的意志发展，企业的经营方式能反映出经营者的个性。一个企业经营者能用极大的意志力和创造力使收入最大化、支出最小化，就说明经营者具有强大而明确的“企图心”。

在商业社会中，往往有很多企业者以身试法，在追逐利益的游戏中截断了自己的发展之路。稻盛和夫认为，经营者不应该让利益蒙蔽了自己的双眼，不可以完全屈服于“利”，以至于做出为求利润而不择手段的事情。经营事业必须端正行为，所有利润都应是血汗换来的，然后再把利润投入到品质改良上以满足顾客的需求。不要妄想凭借不法的手段一夜致富。在第一次石油危机中，有些经营者为了攫取暴利，就任由公司囤积货品、提高价格。然而，在这些唯利是图的企业家中，有多少人将经营延续到了今天?

稻盛和夫认为，企业的利润来自正当经营的合理收益，但是其真正利润是企业必须支付合理的支出后所剩的价值。比如纳税，企业存在于一个国家的经济发展体系之中，纳税是其应尽的责任。但是，作为应尽的责任，一些经营者却并没有充分认知。某些赢利甚丰的企业，为了减少企业应缴的所得税而刻意组织一些不必要的支出(比如组织一些奢侈的旅行)来降低企业收益从而减少纳税。确实，一个企业将自己辛苦获得的收入缴纳出去，犹如割肉一般心疼，在心理上需要跨过一个门槛，而正是此时，显示了企业家修为的差别。

稻盛和夫对此也深有体会，他觉得对管理者来说，纳税是无奈但却必须要做的事情。企业每年所缴纳的税款，占企业辛苦得来的利润的一半以上。即使有些利润只是待收款，或是其他非现金的方式，经营者还是要以现金纳税。对此，稻盛和夫曾感慨地说：“赋税可真是残酷!”对企业经营者而言，这好比有人偷了他们的积蓄，于是也就成为许多经营者千方百计逃税的原因。

虽然对纳税会产生一定的排斥，但稻盛和夫还是告诉企业的管理者，应该用无私的眼光看待企业赚取的利润。公司所得的利润并不属于管理阶层，因为利润获之于社会，所以也应该以纳税的形式还之于社会。以隐瞒利润的方式来达到逃税目的的行为是相当自私的。

缴纳完税款后的利润是企业真正应该获得的利益，也是累积企业资产的有效组成部分。当累积了大量的资产，并提高了无固定利息股票的比例，企业就能发展壮大。虽说缴纳税款的数额会逐渐增多，但这说明企业的获利能力是在不断提高的。作为企业经营者，应该将税款列入公司的必要支出项目。

把纳税当作是企业的必要支出，并帮助企业所在的社区获得发展，这是稻盛和夫对纳税终极目的与意义的认识。他认为，经营者应该客观地看待所得到的利润。利润只是比赛中的一个等级或分数，也是社会对经营者的贡献所给予的认可和奖励。以这种心态看待利润，经营者在面对利润时就会比较客观，占有欲也就不会那么强。换句话说，只有税后的净利才是真正的利润，才是经营者努力工作后的唯一应得。所以纳税是所有企业正常而必要的开支。

即使企业利润的一半以上都用来纳税了，但是如果我们把纳税看成了企业的必要支出项目时，看待缴税的心境就会改变，毕竟缴税后剩下的部分还是留在公司的。这是稻盛和夫教给每个经营者看待利润的重要心得——企业经营的真正精神就在于珍惜税后的利润。

稻盛和夫的这些经营思想和管理策略，形成了京瓷的一个重要理念：

“作为企业，不追求利润就无法生存下去。追求利润既不是什么可耻的事，也不会违背做人的基本道理。在自由经济的市场上，通过竞争决定的价格就是正当的价格，以这个正当的价格堂堂正正地做生意所赚得的利润，当然就是正当的利润。在严峻残酷的价格竞争中，只有为追求合理化、提高附加价值而付出不懈努力，才能赢得利润。不积极地为顺应顾客的要求脚踏实地地努力工作，光靠投机和不正当的手段，贪图暴利，梦想一下子发大财，这样的经营观点尽管风行于世，但京瓷公司的经营之道是：自始至终坚持光明正大地开创事业，追求正当利润，多为社会作贡献。”

这是稻盛和夫给企业经营者的忠告。要想获得长远的利润并使企业得到更大的发展，就应当在企业发展的规划中，光明正大地追求利润。而要使企业有长远的发展并取得不断壮大的前景，就要合理地看待利润。

4．经费最小化，利润最大化

企业能否壮大是靠其赢利的多少来决定的。使收入达到最大化的同时做到支出最小化，这是一个企业成功的基本途径。稻盛和夫就是把“追求销售额最大化和经费最小化”作为自己的经营原则。虽然这是一条非常简单的原则，但稻盛和夫坚信，只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为拥有高收益体质的优秀企业。

一个企业应该努力将自身打造成为“高收益”体质的企业。何为“高收益”?自然是一个企业销售的利润率越高，其收益就越高。稻盛和夫创办京瓷公司的第一年，税前的销售利润率约为10％。而在当时，对于一般的大型制造业企业而言，利润率如此低，就只有被淘汰的结果了。因为在经营环境变化很大的情况下，利润率低，就意味着企业不稳定，也就难于应付很多实际状况。在这种情况下，稻盛和夫开始认真思考，制造业应该达到多少利润率才算合适、才能使企业具备高效益呢?

后来，基于对银行利率的思考与分析，稻盛和夫意识到，企业赚取的利润率至少应该达到银行利率的一倍以上才能赢利。在自由经济环境下，无论什么行业，要想获得高收益、实现较高的利润率，都要在销售和生产方式上下苦功，都要通过拼命努力去提高利润率。稻盛和夫认为，企业税前利润率至少达到10％才能称得上经营，而利润率至少要达到15％～20％，才能算是高收益。

人们基于常识的认知，常会产生这样的理解，即随着销售量的增加，自然会带动生产成本和经费的支出。但稻盛和夫觉得这种惯常思维模式是可以通过努力来打破的，只要开动脑筋，尝试多种方法就会从中产生高效益。稻盛和夫举了一个例子：假设一个企业目前的销售额是100万日元，为此就需要有一定数量的人员及生产设备，但是如果销售额增加到150万日元，那么通常在现有的人员和设备基础上，需要相应增加50％的人力和物力。但是如果通过这样的方法来进行经营，企业就不可能达到高收益的目的。那该怎么办呢?销售额增加了50％，一定会需要增加人力和物力，但是，如果下功夫提高生产效率，将人员和设备的增加控制在20％～30％之内，就等于提高了企业收益。当然，在销售额、订单量大幅下降时，也需要在费用成本上狠下功夫，那样就能控制利润的下降幅度，也是实现并维持企业高收益的途径。

这种最小成本的经营原则，就是稻盛和夫总结经营获利的一大要点。亦即，企业要获利就一定要尽量缩减成本。稻盛和夫分析认为，要降低制造成本必须去除一切先入为主的概念和常识，仔细核算原料费用、劳工成本、管理费用等是否能控制在合适的百分比。我们一定要考察每一个细节，并尽量缩减不必要的开支，用最省钱的方法来制造最优质产品，这样才能达到符合市场要求的价格与质量。这也就是人们常说的“省钱就是赚钱”。

当时的松风工业存在一个很奇怪的现象：虽然有时工资不能按时发放，但加班费却一定不会缺钱。于是，加班费就变成了员工的生活费，混加班费在松风工业蔚然成风。可是稻盛和夫却不支持这种行为，他旗帜鲜明地表示了自己的反对意见。别的部门在空闲的时候，有的部门却在公司无所事事地“加班”，而稻盛和夫所带领的“特磁科”恰恰在松下发来大批订单、任务繁忙的时候，却向他们提出了“禁止加班”的要求。

稻盛和夫当时的想法很简单：要想增强产品的竞争力，就应该学会控制成本；若想控制成本，就必须禁止混加班费的局面。只有当产品具有了一定的价格优势之后，销量增加，公司事情也就会多起来，即使不想加班也不得不加班了，这样的加班才有价值，在此之前必须对加班严格控制。

稻盛和夫的想法是很正确的，道理也非常的简单，但说到“禁止加班”，部门下属就大加反对，同时也遭到了工会的反对，工会主席甚至对稻盛和夫大加指责：“你是什么东西?你又不是管理干部，你凭什么来乱发指示?”稻盛和夫顶住压力，心平气和地说：“让新产品赢得市场是最重要的，所以必须保持产品的成本优势，决不能乱付加班费。”

稻盛和夫的想法最终得到了大家的赞同，获得了胜利。他之所以能取得胜利，还有另外一个非常重要的原因，那就是在对于加班费的问题上，稻盛和夫的谈话非常具有说服力。他以身作则，虽然他几乎天天都在加班，通宵达旦地进行实验研究，但他却从来没有领取过一分钱加班费。所以，某种程度上，大家是被稻盛和夫的人格魅力征服的。

每个企业都在不同程度上出现浪费这个痼疾，因此解决浪费是改善一个企业经营状况的当务之急。浪费会使得企业的生产成本和经营成本都无法降低下来，长期看不到利润，甚至还会出现负增长的情况。在当今时代，企业只有做到不浪费，才能在激烈的竞争环境中站稳脚跟。

稻盛和夫在经营京瓷公司时，在新技术开发与研究方面，总是激励技术人员把好研究关，这也是他降低成本的一个渠道。在他看来，技术人员除了做好开发新技术的本职工作外，还应该在开发产品的同时认真考虑降低成本，这样的技术员才是称职的、优秀的。

控制生产中的成本是可以通过多个途径来实现的，在稻盛和夫的经营策略中，就有一条“肌肉性质的经营”原则。所谓“肌肉性质的经营”就是指，必须抛掉企业里所有的“赘肉”，让企业的“血脉”四通八达，同时要让企业不断地处于活性化的状态，从而以更加结实的“肉体”进行日常的经营活动。我们知道，人要想拥有健康的体魄，就一定需要血脉畅通、肌肉发达，不可以任由脂肪堆积，因为肥胖往往是身体产生毛病的根源。企业也是如此，多余的“脂肪”和“赘肉”必须要清除，不能让销路不畅的库存变成无效资产。稻盛和夫用他经营京瓷公司的经验告诉经营者们，推行“即时即用”的采购原则是防止库存积压的好方法，即在需要的时候才购进所需要的材料，而且要遵循适量的原则。

一般情况下，企业为了省时省工，防止原材料市场的波动，一次性购买在价格上的优惠，会集中地、大量地采购原材料，以达到降低生产成本的目的。然而，稻盛和夫并不主张这种做法，他告诉我们，这是认识上的一个误区。首先，如果一次性购进了大量的材料，会增加企业的管理成本；其次，还可能因为原材料过时而产生浪费；再次，就是不能让员工更注意节约使用——往往员工看到有很多原材料的时候，就会大手大脚地使用，造成不必要的浪费。而“即时即用”的采购原则会使生产线上的员工们产生节约使用的心理，也省去了企业的管理麻烦。

稻盛和夫在经营京瓷近半个世纪以来，对固定资产的投资一直慎之又慎。他深知投机行为不可取，只有通过“流汗”的方式，才能为企业和社会创造价值。这种“即时即用”的购买原则，为他的企业带来了很多的利益。

京瓷公司创办之初，稻盛和夫总是在接到订单后才购买相应的设备，而且他往往选择一些较旧但符合生产标准的机器，其实这就是一种成本的节约，是值得很多经营者借鉴的经验。不轻易购买设备的经营方式，自然会令员工们感到不解，稻盛和夫解释说：“在捉到小偷之前就准备好绳子，绳子只能在仓库里存放着，是一种浪费，因此，捉住小偷之后再编绳子才最有效率。在没接到订单时就准备好生产设备，只能造成浪费，有了订单再买设备才最有效率。”

稻盛和夫所用的这些方法也可以概括为“量入为出”的经营原则，即一种最小成本的经营策略。在经营的过程中，稻盛和夫总自问：“现在的方法真的好吗?难道没有更能削减经费的方法了吗?”在对这些问题的不断思考中，就能找到进一步缩减成本的方法以及更有效的节约途径。

稻盛和夫的这些经营策略都是在经营的过程中总结得来的。京瓷公司刚创建后不久。便开始与松下电器公司进行了合作，合作中的摩擦也是稻盛和夫成本意识得到强化的原因之一。

松下公司向来善于精打细算，每次给京瓷下订单时，业务人员总是提出要求：“大量生产，效率提高了，该降价吧!”这种精于成本的管理和业务人员的成本意识深深地触动了稻盛和夫，他认识到，只要有一家公司的原料价格比他们低哪怕一块钱，就说明他们的努力不足，需要继续加油。

稻盛和夫经营京瓷期间，公司的利润率几乎始终保持在两位数，有时甚至高达40％。“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，可以说是京瓷公司经营数十载始终保持高收益的重要原因之一，正是在此基础上，京瓷公司获得了丰厚的利润反馈并维持了长期的高速发展。

5．萧条期也可以赢利

萧条时期，企业的竞争就显得更加激烈，订单数量和单价都会急剧下降，这时如果仍然维持利润，就不得不压缩成本。一般人都认为这是不太可能的。

“现在的做法可行吗，怎样才能进一步削减费用呢?”对各个方面进行重新研究，对传统的效率低下的加工方法进行彻底地改变，合并或者是摒弃不必要的组织，在每一个环节上都实现合理化，坚决压缩成本。

萧条时期竞争激烈主要表现为价格在不断下降，按之前的成本做，肯定是要亏本的，所以必须下决心将成本压到最低。

景气的时候订单比较多，即便是要降低成本，也不太可能。因此，正好借萧条期这样一个机会降低成本。萧条期费用如果再像过去一样，企业就很难再经营下去了。既然无路可退，只好大家一起努力将费用降到最低。

萧条时成本被压缩的程度，也会对萧条期以后企业的经营和成长的可能性造成直接影响。萧条时同行业之间的竞争更加激烈，价格会疯狂下降，在这种情况下如果仍然要实现赢利，这样的成本和企业体质，在萧条期结束后，销售额出现回暖时，利润就非常可观。

稻盛和夫总强调如果一个企业没有实现10％的利润率，就算不上真正的经营，但是正因为经历了萧条期的洗礼，才迫使经营者想方设法地压缩成本，这在无意当中也就形成了高收益的企业体质。“因为萧条，亏本也是无可奈何的事。”如果对企业的生存和发展报以这样的态度的话，那么即便经济得到了复苏，利润恐怕也是非常微薄的。

但平时已经在大力削减成本了，如果再要进行大幅的削减，一般人都会觉得极其困难，这是一种很错误的观点!“没什么不可能!”看似干了的毛巾如果再用力绞，还是会有水分被绞出来的，要努力彻底削减成本。

人工费是不能随便降低的，因此就要提高每个员工的工作效率，一切都要进行重新审视，各方面的费用都需要经过彻底削减。

“现在的制造方法还存在不合理的地方吗?所需要的材料还可不可以再便宜一些?”重新审视过去的工作方法，然后从根本上进行研究改进，对企业中的每一个环节进行全面性变革，这一点是非常重要的。不但要对制造设备等硬件进行重新审视，在组织的统合、废除等软件方面也要进行大刀阔斧的改良，实现彻底的合理化，将成本费用削减到最低。

萧条时企业间竞争非常激烈，价格会出现大幅度的下降，在这种价格下实现赢利，必须将成本降到最低，使之即使在价格全面降低的情况下，仍能做出利润，假若能够做到这一点，那么等到景气复元，恢复订单的时候，利润率就会大大增加。

若想企业在萧条期仍然能够赢利的话，只能凭借控制成本这一点。即便是销售额减半仍能做到赢利，只要能打造出这样的企业体质，当度过萧条期以后，销售额又恢复正常时，企业就会实现比之前更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格全面压低、销售额受到重大冲击的情况下仍能实现利润，一旦形成这种肌肉型的企业体质，当社会萧条过去以后、销售额恢复正常时，就会跃然成为高收益企业。

萧条期正是增强企业内部机制的绝佳机会。景气的时候订单会接二连三而来，为了在交货期内保证完成这些订单就必须要全力以赴。即便是想要削减成本，员工们也不可能认真贯彻实行，但到了萧条期，全体员工的态度就会认真对待了，他们会努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条是促使企业对成本进行彻底压缩的唯一的机会。

倘若这样思考问题，那么萧条降临的时候，企业会努力将成本削减下去，从长远来看，这对于企业将来的发展有百利而无一害，事实上，这正是企业为了再次飞跃而采取的积极正面的措施。

相反，“因为是萧条，亏本也是无可奈何的事”，面对困境束手无策，没有做出积极的应对措施，那么即便是萧条期过去了，公司的盈利情况也不会太乐观。这种企业的经营是非常不稳定的。

把握住萧条这个机会，同企业员工全策全力地进行重新研究和改进，对成本进行彻底的压缩：“关掉走廊上的灯可以降低成本”，“关掉厕所里的灯也会降低成本”，不断采取切实可行的措施。这些细节看起来是微不足道的，然而同员工一起，一步步扎扎实实地削减经费，这便是打造高收益企业的最扎实有效的经营方法。

6．杜绝浪费，将经费明细化

管理大师彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事，第一件就是营销，第二是降低生产成本。其他都不要做。”

削减成本是企业都要面临的一个不可逃避的主题，成本的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本可以说是摆在企业管理层面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。

京瓷创办之初，很少有公司进行月度结算，大多是每半年或一年才对公司的经营状况进行一次结算，因此就不能及时了解每个月的核算情况。然而京瓷却每个月都要进行一次月度结算，这在当时对日本企业界来说就是一大创举，而且在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来，可谓令世人震惊。

而且，所有的结算和会计处理没有委托任何外面的会计事务所，而是由京瓷内部的经营管理部门独立制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。

稻盛和夫也使用这样的核算表，他对核算的检查总是异常严格。例如，当他在巡视工厂的时候，倘若发现原材料或金属零件遗落在地上，就会警告周围的员工说：“你们考虑过这个原材料的成本吗?你是不是认为因为是从公司的款项中购进来的，就可以视而不见?假如是你们自己掏腰包买来的，即使是丢掉了一个，你们也会很心痛吧。假若没有这样的想法，你们怎么从事生产呢?对于工作，大家不能以一种被迫的心态去对待。”他每次巡视现场的时候，都会对员工谆谆告诫，如果看到地上遗落的原材料，必须将它捡起来。

在阿米巴的经营理念中，单位时间核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量以外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。

每一个人在每一天都会使用金钱，这是日常生活中司空见惯的普遍现象。为了使第一线员工能在所投身的工作中切实地感受到金钱发生了转移，因此稻盛和夫规定必须在所有的票据上都要注明金额。

阿米巴经营就是主张尽可能地降低生产成本，将公司的东西都当作是自己的东西。单位时间核算表中即使有1日元的收入或者支出都要精确记账，以此来实现绝对精准的核算管理。单位时间核算表可以方便员工对核算进行管理，但是为了将经费开支控制到最低程度，还需要进一步对核算表中的经费开支项目进行细化。

稻盛和夫以陶瓷部件的制造工序为例来说明需要进行细化的原因。原料部门将已经调和好的原料以公司内部购销的方式来卖给成型部门，成型部门随后将陶瓷成型交由烧结部门，然后烧结晶又被用到下一道工序。在这种情况下，如果希望将电费削减下来，由于“水电费”包含电费开支和水费开支，因此不能准确掌握电费的实际损耗，因而有必要将水电费再细化成电费和水费。

接下来还应该全面掌握各个部门和各道工序所损耗的电费。表面上信誓旦旦地要削减电费，可是倘若不知道哪个部门或工序损耗的电费情况，就无从下手，也就对削减成本起不到很好的效果。

于是，京瓷在原料、成型、烧结等各道工序都安装上了电表，针对实际用电量来对经费开支进行分配，使员工们对各阿米巴的电费开支情况一目了然。像这样用金额来表示某部门实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对提高削减经费开支非常有利了。

如果某个部门的“差旅费”迟迟降不下来，希望采取一些降低差旅费开支的措施。但是差旅费的开支项目非常的笼统，应该着重削减什么方面的差旅费就显得一时无从下手了。于是，就应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等明细进行分类。如此一来就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。

或者还有一种方法，那就是每个员工对差旅费计划有一个掌握，在公司领导的指导下，员工合理使用差旅费，通过这样的方式削减差旅费支出。假如不这样对经费开支进行细化的话，“经费最小化”就得不到实现。针对实际需要，进一步细化核算表中的经费开支项目，采取符合实际情况的削减对策是非常必要的。

倘若希望以这样的方式来追求经费最小化，那么领导就应该对本部门的阿米巴经费情况准确地掌握，否则就制订不出相应的具体措施。单位时间核算表的各条项目是了解公司日常经营状况所不可或缺的一项重要指标，作为领导必须要对各项经费开支项目进行细致的分析，进行可以洞察一切的经费开支管理。

7．阿米巴之间也需要合理的售价

在制造业，假如通过各道工序建立一个阿米巴组织，那么就能够在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时自然就需要有一个售价，因此必须要在阿米巴之间设定一个售价。如何在各道工序之间设定一个合理的售价，首先应该做的就是从销售给客户的最终售价着手。比如，一项陶瓷产品的生产完成，要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等各道工序，各阿米巴组织之间的售价应该是以订单金额作为基础，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是，因为只有订单价格才是判断各道工序之间买卖价格唯一的客观标准，因此在价格设定的时候需要特别注意。

那么应该怎样来决定各阿米巴组织之间的售价呢?首先，原则是从最终售价倒推来对各道工序的价格作出决定，倘若在决定了某项产品的售价之后，那么就通过生产该产品所需要各道工序的“单位时间”对阿米巴之间的售价作决定。这项产品销售给客户的价格定下来以后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门，再到原料部门，倒过来依次对各阿米巴之间的购销价格作出决定。

这时候，某个部门因为设置了较高的售价而有较高的核算，反之，另一部门因为售价低廉，不管怎样努力也没办法实现核算上的平衡，所以会使阿米巴之间产生不公平的现象，容易引起矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格的时候，企业的经营者们必须制定使双方都能信服的相对公平的价格。在对阿米巴之间售价作出评判的时候，必须充分考虑究竟是哪一个部门产生的经费支出、劳动力、产品在技术上存在的难度、跟同类产品在市场上定价比较等因素，最终作出公平的裁决。也就是说，判断阿米巴之间售价的经营者必须以公正和公平进行裁决，而且要言之有据，令大家能够信服。

另外，为了作出比较公平的判断，决定价格的经营者还应该清晰地了解关于劳动价值的一些社会性常识。社会性常识就是关于劳动价值的常识，举例来说，一项电子设备如果销售出去，需要有百分之几的毛利、从事这一领域的员工的工资每个小时要支出多少、倘若是外包，则需要多少工钱，等等，对于这些情况必须要全面掌握和了解。

那么为什么需要这些知识呢?我们可以用一个具体的事例来证明。如果本公司生产的科技产品具有很高的附加值，因此每一道生产工序技术含量都非常高，但其中有一道生产工序相对简单，是由阿米巴A负责的。公司内部购销的定价是通过原则依据生产该产品的各道工序的阿米巴的相同“单位时间”来决定的，由于它本来就属于高附加值产品，因此所有工序都是根据高的“单位时间”进行定价的。

因此，单纯作业较多的阿米巴A也是根据高的“单位时间”进行定价的，跟外包费用做比较，阿米巴A应得的份额就会很高。假如阿米巴A的工作是一般市场行情的好几倍，那么即便是不努力也是稳赚不赔的。而其他工序的阿米巴B因为要付出高技术能力，而且在设备投资上还要增加各种费用，因此应该根据更高的附加价值进行合理分配。在这种情况下，为了防止阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营者就应该将阿米巴A的售价调整在一定的市场行情范围之内。

这种阿米巴之间的定价，应该由深刻了解各阿米巴工作的经营管理者，以社会常识为根据准确地判断阿米巴所需的经费支出和劳动力，并相应作出公平的售价。

在对一件事物进行判断时，最重要的就是经常要追根溯源，不失做人的基本道德和社会良知，以正确的做事方法作为判断标准。稻盛和夫自从27岁开始创业，直至现在都坚持以这种思想去经营。

我们常说正确做人，小的时候，父母就说过的“不可以这样做”、“可以这样做”，上学的时候，老师会教导我们什么是善，什么是恶，这都是些非常朴素的伦理观。简单来说，可以用公平、公正、正义、努力、勇气、博爱、谦虚、诚实等这类的词汇表达。

在经营过程中，在考虑经营策略之前，稻盛和夫首先考虑的是“应该怎么做人”，并且以此作为判断的基础。

假若对任何事物都不去追根溯源，只是一味地跟风盲从，觉得自己没必要负责任进行思考和判断。也许有人认为，不管如何，只要是跟着别人做，就会万无一失，认为不是什么大不了的事情，不需要深入考虑。但是，经营者即使只有一点点这样的想法，很可能就会使企业走进谷底的深渊。无论多么细微的事，都应该追溯到原理原则，以此为基础进行彻底的考虑，那样做可能会非常的辛苦，但是，稻盛和夫就是这样一直做下去的，他始终都是以普遍正确的原则作为判断基准，因此他才能取得如此之大的成就。

在经营中一个不可或缺的环节——会计也完全一样，不应该跟着会计常识和习惯做法作出判断，而且重新问什么是本质，根据会计的原理原则判断。因此，稻盛和夫一般都不盲信所谓的“适当的会计基准”，而是从经营角度出发，关注为什么要这么做，其本质又是什么?

针对在会计领域根据原理原则判断，稻盛和夫举了一个固定资产折中的使用寿命作为案例分析。

有一次，他问财务部的负责人员：“为何要折旧买这些机器?”

他们回答稻盛先生：“机器虽然经常使用，但也不会改变它的形态，不像原材料那样，如果使用的话就会改变其原来的形态，甚至会消失，而且买来的机器可以一直用上好几年都没问题，假如一次性扣除所有的费用是不合情理的。可是，不停地使用，到最后要报废时才对其费用进行一次性扣除，显然也是不合理的。因此，正确做法是估计那机器可以好好运转多长时间、生产出多少产品，把费用划归到整个使用寿命期间。”稻盛和夫对这个回答非常满意。

关键是在财务常识上，使用寿命是根据所谓“法定使用寿命”来进行计算的，即参照日本大藏省颁布的一览表对折旧年限作出决定。

根据那张一览表，瓷粉成型设备应该归在“陶瓷黏土制品，耐火物品等的制造设备”一项，使用寿命被判定为12年。倘若依据这个规定，用于将硬度非常高的瓷粉成型因而造成磨损很严重的机器设备也要折旧12年。可是，磨砂糖和面粉用于做糕点的机器，磨损没有太过严重却归“面包或糕点类制造设备”，使用寿命仅有几年，甚至比陶瓷类的制造设备使用寿命还要短很多。

这是难以接受的，根据不同机器的正常使用寿命摊分费用是理所当然的，但是实际上却要被迫按“法定使用寿命”分类，经营者怎么能够随便接受?

这个所谓的“法定使用寿命”，是为重视“公半课税”制定的，没有对不同企业的不同情况进行具体的分析，就一律折旧。根据稻盛和夫的经验，如果一整天都开动设备磨瓷粉的话，即便是再小心的养护，机器最多可以支撑五六年时间。那么，折旧就应该根据设备实际使用寿命进行。

然而，财务、税务专家们会说：“尽管在结算处理时按6年折旧，但在税法上必须按12年折旧。”所以，假如那样做。前面6年的折旧费增加了，而利润却减少了。可是计算税的时候，又要根据法定使用寿命12年折旧，利润减少可是税不减少。

还有的专家觉得：“税务的使用寿命是由税法规定的，大家都应该遵循，特意做不同的事并不聪明。在实务上为小同折旧法做两本账也会遇到很多麻烦。”

很多经营者就是在这些所谓的专家们的意见面前屈服了：“是这样啊，那就这样吧。”

稻盛和夫认为即便实务常识如此，依照经营和会计的原理原则，即使同时要交税也应该折旧。假如用了6年就不能再用的东西要按12年折旧，那就是为不能用的东西不断折旧，也就是说在实际使用的6年期间少算的折旧费，其实要在之后的6年折旧。

“不将产生的费用计算在内，只看到眼前的利润”，这种做法，严重违反了经营原则和会计原则。公司若是一直这样经营下去，是不会有前途的，他们紧紧跟随着使用“法定使用寿命”的惯例，忘记了“什么是折旧”，“应该在经营上作出怎样的判断”这两个本质问题。

所以稻盛和夫决定，京瓷不遵循法定的使用寿命折旧，而是以设备的物理寿命、经济寿命作为标准，进行判断，定出“自主使用寿命”折旧。更新换代特别快的通信设备，税法上规定是10年的使用寿命，稻盛和夫也把它大幅缩短。此后，京瓷在会计上实行“有税折旧”，在税务上另按税法规定的使用寿命计算折旧。

8．灵活合理地进行价格定位

在产品经营过程中，适当的价格对于扩大产品销售量起着重要作用。这是因为价格是影响市场需求和购买行为的重要因素。价格定得合理，就可以扩大产品销售，提高市场占有率，增加企业利润；反之，则会使产品滞销，增加库存，积压资金。所以，一个好的产品不仅要有好的质量、好的推广方式，同时还要有一个适当的价格定位。尤其是在当今市场竞争激烈的情况下，价格定位更是重中之重。价格定高了，就没有竞争优势了，价格定低了亏损的风险就产生了。究竟价格定位定在多少才合适，要根据实际情况采取灵活的价格定位策略。

稻盛和夫认为，定价是一种管理方式，因为它直接决定了一个公司的经营成败。在京瓷公司的经营中，稻盛和夫极为重视对管理层人才的选拔，他希望录用具有商业头脑、懂得经营生意的人才与他一同管理公司。而在选聘京瓷公司的董事时，“是否能制定合理的产品价格”就是他选聘的标准之一。

稻盛和夫提出了用“如何经营拉面夜排档”的实践性考题来选聘董事的构思。在这个构思中，公司可以提供给应聘者全面的筹备条件，包括购置面馆所需设备的资金，在几个月的面条生意经营中，看谁获利最多。公司通过这种竞争的方法将人才选拔出来。之所以构想这个试题，是因为稻盛和夫认为，在做面条生意的过程中，包含了经营的所有内容，如何做面条生意，浓缩了经营的各种要素，仅从如何定价一条，就可以判断出应试者是否具备商业才干。

在做面条生意的过程中，做何种面、选用何种材料决定了一碗面条的档次不同；面馆选址的地段不同，营业时间就不同，面对的顾客类型也不同，这些都体现着应试者的经营哲学。当这些定下来后，定价就成了影响经营的又一重要因素了。稻盛和夫认为，如果面馆开在学生街，就要薄利多销；如果开在闹市区，不妨做高档美味拉面，即使定价较高，卖得少照样可以赢利。

正是因为这个看似不起眼的面馆经营却具备了经营的各种要素，所以稻盛和夫觉得这样的考题，能判断出候选者有无商才，从而能为选聘董事把关。当然，这只是一个考题构思而已，因为实施方面有难度，所以最终没有推行。但我们从稻盛和夫在试题中着重强调定价的这一点，就能明白，产品定价事关企业生死存亡，是决定企业经营的成败的关键环节。

懂得经营才能看清产品在市场中的卖点，从而清楚应当如何定价。由洞悉市场、懂得经营企业高层为产品定价是企业定价的通行做法。如果不能看清全局、谨慎权衡，就极易导致定价错误，产生损失。比如，有家店铺，为了招揽顾客推出了很低的折扣，顾客是蜂拥而至了，可是，没多久这家店也宣告倒闭了。稻盛和夫说，这种结果就是由错误的价格策略，再加上管理上的疏忽导致的。由此可见，如果定价策略有误，企业经营将难以成功。

稻盛和夫的定价策略，体现了他在经营上的大智慧：对产品的合理定价，源于对市场、对顾客的全面把握，要做到这一点，企业必须在市场经济中站到双赢的高视角，才能兼顾顾客的最大满意与企业的长远发展。

产品价格的高低，受到许多因素的影响，企业制定价格的时候，往往不能面面俱到，只能侧重某一个方面的因素。定价方法大体有以下几种：

(1)成本加成定价法。指按照单位成本加上一定百分比的加成制定产品销售价格。加成的含义即一定比率的利润。这种方法使用的比较普遍，它的优点是可以简化定价程序，同时对买卖双方都比较公平。加成率的制定可以参考竞争者的同类产品的价格，既要保证企业获取利润，又不能大大高于同类产品价格。

(2)目标定价法。指根据估计的销售额和销售量制定价格。首先，要估计各种不同时期的产量和总成本；其次，估计未来的销售量；最后，计算投资回报率。此方法的最大缺点是：根据销售量制定价格，而价格恰恰是影响销售量的重要因素。

(3)认知价值定价法。就是企业根据购买者对产品的认知价值制定价格。此方法的关键在于准确计算产品所提供的市场认知价值。然后，在此价值及价格下估计销售数量，决定所需的产量、投资和单位成本，计算利润。

(4)随行就市定价法。指企业按照行业的平均现行价格水平定价。此种方法是同质产品市场的惯用定价方法。在产品难以估算成本，企业打算与同行和平相处，如果另行定价，很难了解购买者和竞争者对本企业价格反应的情况下，经常采用此方法。

(5)公开投标法。这种价格是供货企业根据对竞争者的报价的估计制定的，而不是按照供货企业自己的成本费用或市场需求制定的。供货企业的目的在于赢得合同，所以它的报价应低于竞争对手的报价，但不能将其价格定得低于边际成本，以免使其经营状况恶化。

产品的定价是营销策略中一个十分重要的问题。它关系到产品能否顺利地进入市场，能否站稳市场，关系到企业能否实现利润最大化。然而，在企业的市场营销战略实践中，定价决策的地位一度被忽视。据《商业周刊》的调查，直至20世纪80年代中叶，高层营销主管才基本上认同定价决策是他们的主要职能之一。作为营销主管，应该经常研究定价政策，根据销售预测和市场占有率的大小，来决定并采取对企业有利的定价策略。...

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