s杜邦在中国

杜邦与中国的渊源向来已久。1863年，杜邦与当时的清王朝完成了第一笔业务往来。民国成立后，杜邦于1919年在上海设立代办处，1920年，分别在北京、广州、南京设立代办处。此后，在第二次世界大战进程中，杜邦不断向中国出口军火武器，客观上为中国抗战提供了援助。

1971年，随着尼克松访华与随后中美关系的缓和，杜邦意识到重返中国的时刻即将到来。在充分准备了六年之后，1978年底，正值中国对外宣布将进行改革开放时，杜邦正式进入了中国市场，随之见证并参与了中国的腾飞。彼时，中国对布料产品相当急需，但仅依靠棉花作为原材料是不够的，市场渴求大量化纤产品，而杜邦则有实力填补这样的空白。

其实，在20世纪80年代初期，外商并不需要到中国进行直接贸易。在那时的纽约有很多中间商，他们在纽约只需要设立一家办公室，就会有很多外商去那里商讨销售生意。通过他们，外商就能了解到中国市场有什么机会、需要购买产品的数量和价格。然而，在杜邦看来，这样的方式虽然便利，但却导致外商与中国之间缺乏实际联系。

彭定中是杜邦大中国区的第一任董事长，他对北京西二环外的二里沟印象极为深刻。由于外商不能和地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的进出口总公司，而谈判所在地就是二里沟，因此彭定中在相当一段时间内，总是往返于北京城区和二里沟之间。

在谈判风格上，彭定中也必须适应那时的中国特色。当时，进出口总公司代表整个国家市场进行统一谈判，因此需求量很大，而且对价格相当敏感，杀价也很厉害。再加上社会经济环境虽然百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在此时和中国的贸易依然局限于较小范围，主要只能销售大宗化学产品。而这些业务也受到了当时政策的诸多限制，例如外企不能做人民币销售（以美元买入、以人民币卖出），也不能有自身的贸易公司，必须通过国营进出口公司进行，即只能先将产品卖给国内有授权的公司，再卖给最终客户。

即便如此，杜邦各个业务部门的高层在关心是否能赚钱的同时，也认同了中国市场对公司的战略意义。这些高管们很清楚中国市场的特点，并认识到如果只是卖产品，杜邦将永远是如此辽阔市场的局外人。于是，杜邦开始主动向中国转让一些技术，而所有技术的交易，都会促使杜邦与各地的国营企业建立深入合作与广泛交流。

“安全火药”技术的转让，是这些合作与交流中的典型例子。杜邦先是通过淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等国营机构，展示和传授了这种技术如何能够减少矿工伤亡率。随后，这项技术从矿务局延伸到矿场，从一两个省份走向全国各地……就这样，通过一个个技术转让的项目，杜邦的产品、机器、工程师络绎不绝地来到各个企业，不断扩大着这家百年企业在华的影响力。许多原本只是在书本中对杜邦有了粗略印象的国人，此时切身感受到其深厚的技术积淀与严谨的企业文化，在折服之余，也平生出几分亲近。通过这样的技术转让，杜邦也加深了对中国市场的了解，包括如何在国内运营业务，如何经营企业等等。

随着中国与杜邦之间的了解逐渐深入，杜邦的莱卡产品业务开始在中国市场有所发展。由于有了欧洲的经验，杜邦开始在中国同当时最强势的央视媒体进行合作，开展大型时装秀，推广莱卡产品。每一届“莱卡风尚大奖”都被设计得如同奥斯卡颁奖晚会，而主角却总是会不言而喻地指向杜邦。在改革开放的初期，这种用时尚方式来推广一种物料的罕见方式，深深打动了消费者的心灵。

当莱卡在国内影响力越来越大时，奥运冠军李宁凭借自身的IP号召力，开始经营服装品牌，艺术大师陈逸飞也尝试经营时装。这两位大客户非常支持莱卡，成了与杜邦就莱卡业务合作最紧密的企业，通过他们的带动，杜邦由此得以与许多时装公司合作，使他们成为推动整个时尚界的领军力量。

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批成立，这成为改写新中国外资企业历史的号角——杜邦成了全国第一家全外资的集团公司。而在此之前，外商想要在华设立公司必须跟随投资项目行动，而且业务范围有所限制，不允许成为控股公司。杜邦明知这些限制，却迎难而上，他们向外经贸委不断表达强烈的意愿，表示希望在国内成立控股公司，整合技术、帮助中国发展出口和有效增加外汇。最终，当他们提出成立一家旗舰型公司，进行生产、销售、采购、培训、投资后，外经贸委被打动了，由此成立的杜邦中国公司，成为其他跨国公司的样本。此后，包括IBM、通用等大型企业如梦初醒，纷纷申请在华成立控股公司。直到1994年，中国关于投资公司的管理法规出台，而其中也不乏杜邦中国公司成立所累积经验而提供的帮助。

1997年，杜邦贸易上海有限公司开始筹建，开创了杜邦在中国自建企业销售产品的先河，杜邦认为，这种方式能够帮助他们更好地实现逐步深入中国的目标。的确，有了自建的销售企业，杜邦不再需要通过外部经销商去了解中国市场，并拥有了多样化的经营模式。他们获得了人民币销售、委托加工等形式去直接面对客户，增加销售渠道。

当产品逐渐扩大销路并占领市场之后，杜邦逐步意识到，中国市场将会对未来全球的行业竞争格局产生重大影响。于是，杜邦开始了在中国的科技创新。作为一家转型中的科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心，力求让中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头。

今天，杜邦公司在中国已经拥有40余家独资或合资企业，总投资超过了10亿美元，拥有约6000多名员工。杜邦早已不再是当年的“军火”或“化工”大王，通过引进和推广高新技术和优质产品，这家来自美国的企业正在积极参与中国社会发展和人民生活水平提高的进程。

专注科技与安全

2018年，陶氏杜邦公司在世界500强排行榜中公司排名第147位。这一排名显然并不能完全代表杜邦家族所经营企业的整体实力，而只是这个家族手中最杰出的作品而已。作为在全球掌控了巨额财富的杜邦家族，是如何占领了每一个时代浪潮的巅峰？是怎样打造出全球最大的军火公司，又在此基础上完成转型，变身成为全球最大的化工公司、科技公司？

问题的答案，与杜邦家族不断开拓、着眼未来，敢于引领科技浪潮的经营个性密不可分。

杜邦家族的企业，历来重视研究开发，总是在挑战新的技术领域，并由此拥有了庞大的发明专利宝库。1804年，第一批黑火药制成并投入市场，1857年发明了爆破专用的苏打炸药，1880年开始生产硝化甘油炸药和硝酸纤维素无烟炸药，是杜邦在军火领域科研技术的重大发明创造。1904年将硝酸纤维素转型应用于涂料和皮革抛光剂，1915年生产出赛璐珞（硝酸纤维素塑料），1917年后生产染料、涂料以及其他大宗化工产品，则是对炸药原材料的创新运用，开始成功地洗脱“战争贩子”的污名。1931年，杜邦发明了氯丁橡胶，1937年发明出人类第一个合成纤维——聚酰胺纤维，1945年开发出聚四氟乙烯，是这个家族在的化工领域科技研究的重要贡献。从20世纪八九十年代以来，杜邦对科技研发的重点则集中在与节能有关的聚合物材料、电子工业、信息工业用材料，同时也包括了生命科学、生物医疗等，同样取得了令人瞩目的成就。

由于杜邦公司起家源自鼻祖对化学技术的酷爱与钻研，因此，这个家族企业对科研的投入从不吝啬。杜邦公司内长期设有经济研究部门和科学实验室。

其中，经济研究部门负责对全国性和全球性的经济发展现状及未来走向进行研讨，非常注重搜集与杜邦公司生产经营关系密切的相关情报，并因此将触角伸向世界各地重要城市。在日内瓦、渥太华等地，均有其分支机构。科学实验室则持续上百年来对该公司生产经营有关的科学理论进行探索、对新产品进行试验开发。为此，他们付出了相当巨大的人力和财力，尤其是有关科学研究前沿的科学技术人员，杜邦能够不惜代价进行招聘，给出这些技术骨干在其他环境无法得到的优厚待遇和环境保障，充分体现出对科技力量的重视。

据统计，杜邦公司每年用于科研和新产品试验开发的投入，能够达到惊人的10亿美元之多。科研人员在杜邦职工队伍中所占的比例也达到4%，达到5000多人。这两大数字远远超过世界上绝大多数企业，而杜邦也因此能收获每年研究出的上千种以上的新化合物、新产品项目。这些都确保了杜邦公司在推出新产品时，具有明显的技术优势。

另一方面，杜邦公司也具备多样化的技术获取手段。在必要时，他们也会采用短平快的方法，直接购买先进工艺和生产专利，或者与他们满意的企业签订生产专利互相交换的措施。这些灵活多变的手段，为杜邦的科研能力锦上添花，缩短了从理论到实用的过程，为其生产经营带来良好收益，抢在竞争对手之前，赚取了丰厚的利润。

值得注意的是，虽然杜邦重视科学技术研究，投入庞大的资源进行科研项目，但他们并非没有选择，而是在每一个时间段内选择市场最紧迫需要解决的问题，以其为核心进行方案设计，确定出最值得投入的科研项目，集中精力进行攻坚，促使科研成果的应用价值在最短时间内诞生。从早期的尼龙、塑料，到后来的光导纤维，都是这种战略思维指导下诞生的佳作。杜邦公司也正因这些新的科研成果，不断提升自身业绩。

进入21世纪后，杜邦公司将研发领域拓展到航天工业、汽车工业上。他们已经能生产出航天工业所需要的不同性能的零部件，这些零部件具有传统金属所不具备的性能，包括高强度、坚硬、轻质、耐腐蚀、易加工和保养等多种性能特征。同时，他们还全力研制开发电子产品，以发展电子新材料为主要方向，其中一种塑料胶片，能够利用激光在其上直接设计复杂的电路板。该产品投入生产后，成了电子工业行业中具有强劲竞争力的项目。在行业内，杜邦公司还积极开发利用以激光为技术基础的数据存储和通讯新材料开发，同样取得可喜成果。

当人们讨论起杜邦公司对科学技术的重视态度，总是会提到该企业对安全防护相关技术的百年传承。从诞生第一天开始，杜邦就因为其产品的特殊危险性而格外强调对安全防护管理，杜邦是世界上最早制订出安全条例的公司，1812年他们明确规定：进入工场操作区的马匹，其马蹄必须用棉布包裹，避免由于马掌上的铁钉碰击火药而引起明火。又规定：任何一道新的工序，没有经过包括杜邦家族成员在场进行的试验之前，不得由其他员工进行操作。

这些安全制度内容，来自创业多年来血的教训，由于安全措施不规范，造成过无辜者的牺牲，其中也不乏家族成员的生命代价。

1911年，杜邦在已有的安全规范管理基础上，成立了世界上第一个企业安全委员会，其安全操作管理记录档案保存至今。1912年，杜邦在企业内进行安全统计和分析，1923年，建立起“无事故记录总统奖”，逐步完善建立起杜邦安全制度，目标即将工伤、疾病和事故降为零。1940年代，杜邦提出“所有伤害都是能够预防的”，1950年，着手进行非工作时间的安全计划。到1990年，他们设立了“安全、健康与环境保护杰出奖”，获奖者覆盖了企业内外，只要在环保方面有突出贡献的个人和团体，都有机会获得5000美元的奖励，同时由企业以获奖者名义，向安全、健康和环保机构的有关项目进行捐赠。

由于杜邦对安全技术与制度的不断探索和提升，今天，杜邦的安全记录已经长期优于其他工业企业。这是因为杜邦的管理层在日复一日对安全生产环境的打造中形成了跨越世代的共识，那就是安全事故所造成的直接损失例如医疗费用、赔偿和额外管理费用等，其实只是事故全部损失的冰山一角。而隐形的损失，还包括生产及产品品质损失、产量损失、劳资关系、法律诉讼、社会关系、人员加班等，这些损失背后的费用，将会达到直接损失的4～7倍以上。杜邦人甚至为此算过一笔账，如果杜邦的安全记录只是达到美国工业安全的平均指数，那么杜邦每年都需要面临高达10亿美元的损失！

为了避免如此重大的损失，对安全的专注成了杜邦企业基因中一脉相承的核心价值观。无论在总部还是分支企业，每个进入杜邦的员工最先接受的都是安全培训，其基础即是著名的杜邦十大安全原则：1．一切事故都是可以预防的；

2．管理层要抓安全工作，并对安全负有不可推卸的责任；3．所有危害因素都能够被控制；

4．安全工作是聘用员工的基础条件；5．所有员工必须经过安全培训；

6．管理层必须进行安全检查；

7．所有不良因素必须马上纠正；

8．工作之外的安全很重要；

9．良好的业绩来自良好的安全；

10．员工是安全工作的关键要素。

秉持上述原则，杜邦的安全体系表现在其生产运营全程中的各个细节，例如：新员工培训总是从安全教育开始；每个月都有安全会议；普通办公室内细致的安全规定（例如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不允许奔跑、铅笔应朝下插如笔筒内等）；会议介绍惯例——无论是小到内部员工会议还是大到集团首脑会谈——会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口”……杜邦就是从表面的小事入手，贯彻安全原则。这种态度甚至会延伸到员工下班后的表现，从1953年开始，杜邦公司会考察员工工作之外的安全态度表现，并提出具体要求和建设，包括员工是否会违反交通规则、在家里做家务受伤是否及时汇报等等。对此，杜邦领导者解释说：“无论何时，对安全的忽视都是缺乏科学态度的表现，平时重视安全，就能远离意外的阴影，为自己和家人确立最大的保障。”从那时起，杜邦人在工作之余的安全情况得到极大改善。

1998年，杜邦成立了专门的安全管理咨询部，着手将杜邦在安全方面的知识和经验推广到全球1500多家企业的管理实践中，其客户包括波音公司、美国国家航空航天局、雷声公司、美国联合航空公司、通用汽车公司、洛杉矶和纽约地铁、美国国家邮政局、瑞士铁路公司、中国白云国际机场等。这一专业的安全管理部门，培养出四百多名安全顾问，建立了一整套从咨询、培训到解决方案的安全管理体系。到2001年，安全管理业务的营业额就在短短三年内增长超过5倍。同时，客户也从中受益匪浅，所有接受了杜邦安全管理咨询的企业，五年内的工伤事故率平均下降了接近80%。许多企业发现，通过学习安全管理，改掉以前曾经出现的错误行为模式，能够有效地促使企业文化提升，进而推动企业业务的发展。

进入21世纪，杜邦将企业传统文化中对安全的重视，与新时代社会所需要的可持续发展结合在一起，打造出可持续解决方案事业部。该部门在全球建立了上千人的专业顾问团队，并于2003年进入中国市场，帮助企业建立适合其自身实际的可持续发展管理系统流程，提升安全意识、建设安全文化。到2018年，该部门在15年中帮助了超过600家中国企业，向他们提供咨询和培训服务，其中包括中石油、国家电网、鲁西集团、东方航空这些著名的大型国企，也包括舟山绿色化工基地这样的新兴化学工业园区。

事实上，无论是对科学技术孜孜以求的探索，还是对安全与可持续发展的不懈努力，都不仅仅体现了杜邦解决问题的能力，而是展现出这家企业数百年来不断进步过程中所领悟到的企业管理真谛。不可否认，杜邦曾经走过以污染、危险乃至战争来获取利润的暗黑道路，但经过长期来自市场环境和政治文化的教育与洗礼之后，杜邦已经意识到，真正能够帮助一家伟大企业基业长青的方案，其建立的切入点不是单纯从技术或利润层面，而应更多基于对“人”

的全面关注，这才是杜邦企业文化内核中真正同其他许多企业最大的不同。

枝繁叶茂的家族与企业

杜邦，既是人才辈出的名门望族，也是管理科学、制度严谨的现代企业。

在不同的语境中，“杜邦”能够带给不同受众不同的联想：从法兰西大革命战争时期的古老传奇，到曼哈顿工程旗帜下孕育出的原子弹，再到让女性曾为之疯狂的尼龙丝袜，直到今日遍布全世界的工程技术研究部门……两百年前的杜邦，还只是白宫眼中不可或缺的战争机器、小报题头肆意抨击的“军火贩子”，那时，甚至连杜邦们自己也未曾预料到今后的三次转型，终于使得他们既保住了枝繁叶茂的昌盛家族，又让企业财富在现代化管理体制的运作下不断升值。经历了如此漫长的风雨沧桑，他们依然能够保持着当下的勃勃生机，与其家族向企业不断注入的核心价值观有紧密联系，也同家族总是能正确设置和调整企业的组织形式、用人制度和经营理念无法分开。

在组织机构上，杜邦家族起于法国贵族，这种传统使得他们长期习惯于寡头式的单人决策组织形式。从伊雷内·杜邦创办白兰地河火药厂，到被称为“将军”的亨利·杜邦统治公司的四十多年里，无论决策者之间存在着怎样的治理习惯差异，但其本质都是经验式的个人治理。以亨利为例，他的工作方式无法用一套系统的理论加以阐述，更难以被人学习和模仿。在亨利领导公司时，所有主要决策和重要细微决策，都由他个人亲自决定，企业所有支票和所有合同都必须出自他手，他甚至需要一个人决定利润的分配，并亲自周游全国去监督公司下游的数百家经销商。在公司高层会议中，也总是由其提问，他人只能回答。

正是在亨利·杜邦这种强力的个人决策领导体制下，杜邦公司从负债高达50多万，成长为整个行业的领导者。不过，这种寡头式经营方针的成功，也包括了公司规模不大、经营产品单一、公司产品质量形成壁垒、市场竞争变化并不复杂等客观因素。而亨利·杜邦过人的精力与才能，也是其中关键。正因如此，在亨利去世之后，无论是客观环境还是主观上的继承者，都决定了个人决策领导体制无以为继，而新的集体领导制度则呼之欲出。

当科尔曼、皮埃尔、阿尔弗莱德三位堂兄弟联手之后，他们果断终结了亨利“将军”式的独裁领导，而是构造出以三兄弟为核心、以执行委员会为基础的集体领导体制。在美国，杜邦公司也由此成为第一个将单人决策改为集体经营的公司。这其中虽然有客观需要，但也体现出这个家族主动求变以适应新形势的理念特点。

在这种集体领导中，公司的大部分日常权力都由执行委员会行使，董事长则兼任执行委员会主席。围绕执行委员会，公司内部建立市场预测、长期规划、预算编著和资源分配的管理体系，并根据职能分工的不同，建立制造、销售、采购、投资和运输等职能部门，这些部门之上则是高度集中的总办事处，掌控销售、采购、生产、人事等日常工作。

为了便于交流信息和均衡权责，执委会采取每周召开会议的形式，相互交流情况、讨论公司政策，最终形成决议。这种决议直接来自执委会内部投票，以多数赞成方式形成结果。由此，企业的权力继续保持高度集中，但又能在统一指挥的同时保持专业分工，显著提高了企业的竞争效率。

在一战之后，杜邦公司经过大幅度扩展并逐步走向多元化经营，但由此也导致企业的领导和经营模式遭遇新的挑战。由于过去的组织机构缺乏弹性，很难面对新的市场环境，这促使家族成员们意识到对组织机构改革的必要性。

通过改革，在执行委员会之下，不再按照之前的职能式划分如生产、销售、采购等划分单位，而是设立各个事业部，在部门内包括了会计、供应、生产、销售、运输等职能，不同的事业部就是独立核算单位，事业部经理可以独立自主地管理所属部门的生产、销售和采购。这样，事业部就能在各自明确划定的市场中，确保生产和销售更为一体化，在生产和市场需求之间建立密切联系。相应地，高层管理人员则在大量财务和管理人员的帮助下，以利润指标，对这些事业部进行控制，确保其产能可以满足需求。这种多部门的组织，让杜邦公司很快被重新捏合为高效的企业集团，在这个新的体系中，企业组织的运行有了充分的弹性，能够根据需要而变化成长，确保了杜邦公司从20世纪20年代开始以新的多元化产品参加竞争，并垄断了化学工业。

分久必合合久必分，当杜邦公司发展到20世纪60年代时，家族发现了不同事业部的经理过于独立，甚至有些情况连执行委员会都不了解。因此，新的改革又开始了，不同的高级副总开始分管不同的事业部，负责将最新情况汇报给执委会，并协助各事业部按执委会政策去执行。到60年代以后，杜邦公司的组织机构在此基础上发生重大变革，形成了“三驾马车”组织体制。奠定这一体制的科普兰将总裁职位让给了非杜邦家族成员，财务委员会主席也交由外人担任，自己专任董事长，这打破了历史上所有的惯例，让杜邦这不再是传统意义上的家族企业。

在用人制度上，杜邦家族有独特而严格的方法体系，这套体系又不是僵硬而教条的。在公司发展早期，杜邦曾经规定非家族成员不得出任董事长。因此，企业的资产和股票大多被家族成员所持有，财政与行政大权也被家族成员控制。但是，这并不意味着只要有杜邦这个姓氏，就能坐享其成，实际上，到1968年时，整个杜邦家族的主要成员已经有了上千人之多，但真正能够在杜邦公司中担任重要职务的人员也不过27人。毫无疑问，他们都是经历了千锤百炼和重重遴选之后，才获得了这样的位置。相对而言，很多家族成员，终身也只能在中层甚至基层做普通工作，例如皮埃尔·杜邦虽然身为公司董事长，为家族做了巨大的贡献，但他的儿子在公司始终只是普通秘书，直到退休也依然如此。

由于对家族成员入主高管职位设立了较高的门槛，杜邦公司的员工队伍就显得较为稳定和谐，在大多数时间内，劳资矛盾也并不尖锐。对外招聘高级技术和管理人才时，总是会因为待遇优厚而让竞争显得异常激烈。而当员工有幸进入公司工作后，杜邦也会对他们给予多种形式的关心，这种关心绝不只是体现在薪资上，其中尤为重要的特色是对员工个人发展进行定向管理。例如，当员工进入公司一段时间之后，就能参加TD项目分析，在两天的时间内了解公司对其的具体期待和指示方向。这种分析会在半年或者一年内重复进行，其最大的特色是员工有资格随着工作经验的积累，去主动决定自己的发展方向。

如果员工想要做某个分公司的总裁，杜邦会结合整个企业的发展方向，分析员工在每个成功因素上应该达到何种阶段、实际上处于何种阶段，其中的差距就是杜邦希望员工所能拓展的发展空间。围绕这个发展空间，能够制订出具体的发展计划。

当然，杜邦公司绝不只是让员工参与到计划中，企业本身极为重视员工培训，通过确定能力模式、分析发展需求，打造出不同岗位、不同层次、不同阶段、不同需要的员工定向发展计划。其中包括了杜邦特有的5大领导才能标准和23种定向发展模式，包括了“业务方针”“落实实施”“建立关系网络和团队”“个人领导才能”和“员工培训”五个主要领域，帮助员工克服发展的障碍。除此之外，杜邦公司对人员的可塑性以及发展潜力进行四个象限的测评，并对于企业内的关键岗位培育接班梯队，确保人才团队的建设过程得以持续。

由于具备了家族内外成熟的筛选机制、企业管理与人才团队的自我进化能力，杜邦才有资格成了伟大的家族和企业，凭借如此的特质，他们将昂首阔步走向新的一百年。

和世界同命运

任何工业生产，都离不开社会环境的需要，更离不开社会对企业所做出的承认和支持。人们很难想象，越是随着时代发展越是趋向于多元化经营的杜邦，能够脱离于社会需求之外，更不可能想象没有对世界形势发展变化的坚定追随，杜邦公司能够取得如此辉煌的成就，因此，当杜邦家族选定白兰地河畔开始建造第一座工厂开始，他们就开始了与社会更为同步与深入的共振。

在伊雷内·杜邦着手选定生产火药为家族主要经营项目的同时，他就是从那时在北美大陆非常普遍的捕猎这一生产方式行为中，获得了直接的启发。尽管从很大程度上而言，为早期杜邦带去丰厚利润的是军用火药这一建筑在带来无数生命牺牲的残酷产品上，但人们也需要看到，对美国西部的建设开发，如修筑铁路、公路、桥梁、涵洞，开采矿山、建设家园……也是社会积极健康发展的正面需求。为这些活动所提供的火药产品，同样是杜邦所向社会提供火药产品的价值和意义。

毋庸讳言，促使杜邦公司从一开始就能飞速发展的重要因素，离不开他们同历届美国联邦和地方政府的“同呼吸共命运”。最初的杜邦贵族就与美国建国领袖们有着相当要好的私人关系和无处不在的组织利益关联。此后，杜邦家族始终注意同政府部门之间的沟通联系，并将之延伸到对世界各国政府的态度上。由此，他们不仅从国内获取了庞大的军火订单，还从风云变幻的国际局势中，寻找并固定了属于企业利润增长的一条清晰脉络。更重要的是，依靠同不同层级、不同国家的政府联系，他们顺利解决了大型企业在发展过程中所必然遇到的诸多客观难题，包括法律纠纷、劳资矛盾，与金融、税务、交通、社会治安等方面的相关问题。当然，人们也必须承认，早期的杜邦在与政府官员和民意代表打交道时，也使用了大量灰色手段，包括利益勾兑与输送等等，这一点是历史发展中无法绕开的死结，原本无须避讳。而进入21世纪之后，杜邦在处理同美国政府尤其是司法部之间的关系时，变得越来越理性成熟，他们更习惯于依照体制所提供的合法手段，以聘请律师团、进行院内外游说等方式，打赢繁杂纷纭的诉讼官司，为企业尽可能获取更广阔的生存与发展空间。由于美国法律本身就以其细腻、完善、丰富、复杂而著称，因此杜邦在其中获得了游刃有余的弹性空间，他们始终牢记，无论政府态度如何，企业都应保持与政府良好的关系，这样，问题总是能得到令人满意或较为满意的结果。事实也同样证明，除了通用汽车公司过于树大招风之外，两百年来杜邦几乎没有从政府和司法部门的任何裁决中受到损失，反而赚取了一次又一次的时代馈赠。

当然，与政府关系的建构和修补过程中，杜邦并非只有正确的决策而没有错误的选择。20世纪30年代时，杜邦曾因为反对罗斯福新政而尝到苦头，但这个家族最为宝贵的品质在于知错能改与及时行动。为了修补和罗斯福政府的关系，他们果断改弦更张，打造一出轰动全美的政商联姻，确保双方摒弃前嫌，并以此换来了政府投桃报李的退税补偿与二战军火订单。

与联邦政府如此，与公司所在地特拉华州的政府联系则更为根深蒂固。由于杜邦家族在该州有着显赫政治背景与重要社会影响，再加上为当地解决民众就业、提供丰厚税源，因此特拉华州政府也对杜邦家族照拂有加，在各方面给予多种照顾，包括财产税、土地征用、法律纠纷、劳资关系等方面的协调上，他们都对杜邦公司另眼相看。

除了与政府保持良性互动关系、努力消弭矛盾之外，杜邦也意识到，自身的飞跃离不开与市场环境之间的紧密融合。因此，他们始终力求在每个有业务往来的社区中做出贡献，践行“取之于社会、用之于社会”的理念。

以在中国为例，杜邦中国集团在投资建厂、输出技术和管理、资助环保和教育事业的同时，也做出大量公益工作，促进企业所在地的社会发展。1997年，深圳独资厂通过申请美国总部的“杜邦社区公益服务基金”经费，用于所在工业区的公共安全设施建设，同年春节，北京杜邦办事处员工自发捐款，帮助在京就读的外地贫困学生返乡与家人团聚；1998年，上海杜邦办事处向当地孤寡老人和贫困儿童捐赠高科技生活产品，送上企业的温暖；2003年，在抗击非典的战斗中，杜邦中国集团向中国卫生部捐赠人民币一百万元，用于购买医疗与防护设备，支持一线的工作；从1996年开始，开展一系列环保公益活动，包括“杜邦杯”环境好新闻奖评选活动、“杜邦杯”环境新闻人物榜、“杜邦杯”环保摄影展、“杜邦杯”环境好新闻评奖活动等，旨在不断参与到节能减排的活动中，营造全社会人人关心、支持和参与环境保护的良好氛围。

当然，一家世界500强企业，参与全人类发展最好的途径，无疑是其对自身短期、中期和长期发展中所有经营活动的谋划与定位。今天，杜邦将其总体发展战略归纳为“三道曙光”，目的正是为了更好地应对人类在新时代中所面对的挑战。

第一道曙光：两年内，增强公司的运作效率，为实现杜邦对人类发展的承诺，提升现有基础；

第二道曙光：在三到六年内，开拓知识密集型、更高附加值的业务，满足客户深层次的业务和发展需要；

第三道曙光：是用六年或更长的时间，实现适应未来发展和人类生存需要的科技飞跃。新科技飞跃的目标是在食物链、安全资源、涂层技术、3GT合成纤维、替代能源、超薄屏显和其他诸多领域内实现技术和产品上的突破，这些突破有望对相关工业带来根本性的变化。

当杜邦提出可持续发展的目标之后，他们认识到，这意味着在关心企业本身发展的同时，还要关注如何通过减少对世界环境的影响，去创造更深远的价值。想要达成这个目标，杜邦就需要不断研究发展生物科技与材料科学、资讯科技的充分结合，实现在不消耗多余自然资源的前提下，将生物科技、物理学、化学、工程科学和资讯科技充分结合，搭建崭新的科技发展平台，以知识密集的方法，解决人类生存、生活与发展之间存在的既有矛盾，以最少的资源，创造最高的价值。最终，杜邦将以科技创新与突破，参与到新的科技和工业革命中，为全世界拥抱新的变革做出贡献。...

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