随着经济和社会的进步，企业不但需要对赢利负责，而且还需要对环境负责，并承担相应的社会责任。其中，企业应承担的社会责任指企业在商业运作中对所有影响或被企业决策影响的个体或群体。企业的社会责任强调的对环境、顾客和社会的贡献。

满足客户需求是企业的首要责任

企业存在的价值之一便是为了满足客户的需求，这也是企业应担负的社会责任之一。企业的每一位员工都必须要“为客户着想”，全力以赴地提供优质产品与服务，让客户满意，这是企业经营的本质，也是市场营销的要求。

日本丰田汽车公司可谓是家喻户晓，但是很多人不会想到，几十年前，在丰田首次向美国出口小汽车时，推向美国市场的“丰田宝贝”由于内部设计不合理，存在较严重的缺陷，发动机还“轰轰”作响，外型上也缺乏美感，因此仅售出了228辆。丰田汽车公司对于初战失败痛定思痛，将焦点重新集中在了对市场需求的定位上，并且对汽车在美国的消费品市场进行了大量的调查和研究。美国的经销商和消费者到底需要什么，成为了他们当时主要研究的问题。

那时，美国人将汽车视为地位象征的观念正在淡化，越来越追求汽车实用化，这被丰田汽车公司及时发现。人们在希望汽车实用、便宜的同时，丰田汽车公司还发现，美国人还希望汽车耐用、耗油少和维修方便，以及不少人都希望拥有一种转弯灵活、停靠方便的小型车。

于是，丰田汽车公司将这些发现充分地利用起来，对自己的产品进行了改进，以迎合美国人的实际需要。针对美国人的身高，丰田汽车公司设计了扶手的长度和腿部的空间，在对汽车外型进行改造的同时，对外部装修更加注重，甚至还注意到一些不起眼的细节。

丰田汽车公司正是凭借这种建立在科学的市场调查与分析基础之上的努力，将之前的问题妥善地解决了。由丰田汽车公司生产的“皇冠”客户不满意率从1969年的4.5％下降到了1973年的1.3％，在汽车行业很快建立起了市场信誉。除此之外，丰田汽车公司还建立了一套卓越的服务体统，从而消除了美国人在购买进口汽车时对售后服务方面产生的疑虑。

丰田汽车公司经过不懈的努力，终于在美国站住了脚，而且企业接着还采取扩张战略，通过对产品不断地改进来满足客户需要。对于汽车质量的理解，丰田汽车公司用这样一句话来概括——适合客户需要。他们将对产品的改革看成是客户的需要，而并不是产品自身的需要。丰田汽车公司设计自己的产品，完全是根据广泛的调查研究和收集客户反馈的资讯。为了能让客户获得满意，丰田汽车公司通过“无缺陷”的概念找出产品不合格的原因，并通过“QC”小组来鼓励员工为产品品质的提升做出贡献，相应采取了一系列的“质量控制”措施。

只要客户有需要，企业就要随时为其提供服务。科特勒在自己的著作中，曾经反复强调，所谓“市场营销”，就是通过与重要的客户建立起有特定价值倾向的关系，“赢利”地使客户满意。

在科特勒看来，营销部门本身是不能达到这一要求的，它必须与企业其他部门密切配合、通力合作，并且与价值传递系统内的所有其他组织合作，以便向客户提供更大的价值。

现在，很多零售业及百货商店都遵循这样一个黄金准则：客户至上。科特勒分析说，有不少服务行业都将这句话作为一个信念广为宣传，在世界某知名零售企业的卖场内，张贴有这样一幅标语：客户永远是正确的。百货类企业直接为客户提供商品和服务，这是他们与制造商和批发商不同的地方，他们是商品流通的最后一个环节。零售业作为一个直接面对消费者的行业，消费者需求导向策略就是其必须遵循的首要原则。

所有成功的企业几乎都有这样一个特点，就是始终强调“以客户为中心”并大力进行市场营销。界定明确的目标市场并满足客户需要，激励每一位员工为客户创造更超值的价值，能够高质量地做到让顾客满意，是这些企业一向致力在做的。

对自身的产品，企业早就做出了理想的需求评估，但是也必须充分地意识到，还是很有可能出现其他的意外情况的，比如过量需求、需求不足或者没有需求。所以，企业营销部门必须找到方法解决这些不同需求状况，负责改变甚至减少需求，或者负责寻找、增加需求。

构建营销渠道，为客户提供便利

科特勒认为，随着现代科学技术的进步与营销理念的发展，渠道管理已不仅是实体产品营销需要考虑的问题，像银行、保险、旅游与股票买卖等服务行业，也开始构建各自的营销渠道。而其中，渠道营销要领并不仅仅局限于实体产品的分配，还重在为客户提供便利。

20世纪90年代，银行卡、ATM、POS在我国开始推广应用，国内网上银行、电话银行和手机银行等新银行业务渠道也开始“萌芽”。其中，国内网上银行是最具代表性的一种服务。

1997年12月，中国工商银行在互联网上开办了自己的网站，是国内最早推出网上服务的银行。经过3年的内部信息化以后，工商银行又于2000年2月与8月分别推出了具有独创性以及领先地位的企业网上银行与个人网上银行。此后不久，该行网上银行业务就不断创新、版本快速升级、功能与性能也不断提升。特别是在企业网上银行业务上，工商银行先后推出了集团理财、网上结算、网上收费站以及B2B与B2C在线支付、银企互联、贵宾室、财务室、网上支付结算代理等诸多国内首创产品。这些业务与产品因为精确地把握了客户需求，充分地利用了现代网络信息技术的优势，市场培育了一段时间后，企业网上银行业务获得了众多客户的认可并迅速得以发展。

从21世纪初开始，工商银行电子银行业务的发展就具有井喷之势，并以几何级数迅速增长。然而，在电子银行迅猛发展的同时，工商银行也注意到一个问题，电子银行作为银行的营销渠道之一，其本身并不具备个性化的竞争优势，这也是纯网上银行模式之所以不能获得成功的关键所在。

SFNB是世界上第一家网上银行，开业仅两年时间就因为亏损而被出售。但是从竞争发展战略的角度来看，电子银行作为一种多渠道的资源整合工具，不管是意义还是内涵，都非比寻常。工商银行的独辟蹊径并不在于其单独推出网上银行、电话银行和手机银行等全套的电子银行服务业务，而是利用自己已经占有的实体网点优势，重新对其进行整合，以实体银行的信誉、信用与基本功能为平台，延伸自己的虚拟网点，从而实现了“1+1>2”的效果。

作为银行，就应该为客户提供最便利的存、取款方式；作为医院，就必须建立在需要充分医疗服务的人所在的区域；作为学校，就需要建立在接近学龄儿童上学的地方……服务业也同样面临着渠道选择这一问题。工商银行为银行服务渠道开辟了新方式，就是通过开通网上银行实现的。

科特勒指出，在当前我国的服务业渠道选择问题上，最主要的问题还是关于服务所在位置的选择。不管以什么样的渠道形态去赢得顾客，中介机构所在的位置也就是服务业公司应设置在什么地方，是非常重要的。银行、会计师事务所、法律顾问公司、餐厅和干洗店等服务业公司面临的位置决策，同销售实物产品的公司不会有什么区别。我们在选址以及仓储时，也可借鉴一下实物产品的渠道管理方式，使自己建立的渠道更为科学和合理。

全面的品质管理是创造价值的关键

企业要想保持偿付能力与赢利局面，必须要全面实行品质管理计划，除此之外别无他法，因为全面的品质管理是创造价值与顾客满意的关键所在。

在麦当劳，“顾客永远第一”是其奉行的准则。麦当劳奉行的“QSCV”原则，即质量、服务、清洁和价值。其中，“质量”指的是麦当劳对食品质量实施严格的控制。比如，麦当劳所采购的牛肉要经过40多项品质检查；食品制作完成后超过一定的期限（麦当劳规定汉堡的油炸时间是10分钟，薯条的油炸时间是7分钟)后必须丢弃。正是这种非常严格的标准，使顾客随时随地都能放心地品尝麦当劳所提供的品质一流的食物。“服务”指的是麦当劳始终遵循细心、关心及爱心的服务原则，为顾客提供周到、热情、快捷的服务。“清洁”指的是麦当劳制定并执行了严格的清洁标准。“价值”指的是麦当劳向顾客提供更有价值的高品质理念。现在，麦当劳奉行的这一原则既是其经营理念的体现，也由于其严格周详的量化标准而成为一切麦当劳员工的行为准则。

科特勒认为，质量是指一个产品或者服务的特色与品质，这些品质与特色将影响产品满足各种或明或暗的需要能力。由此可见，科特勒的定义是以顾客为导向的，当产品与服务满足了顾客期望时，也就意味着向顾客提供了质量。而那些质量优秀的公司就是在大部分情况下，满足了大部分顾客的实际需求。

在科特勒看来，营销经理在以质量为中心的公司负有两大责任。一是他们必须制定正确的战略和政策，旨在帮助公司实施全面品质管理，并且还要保证这些战略和政策能够收到预期的效果；二是他们必须在生产质量之外向顾客传递其营销质量，并在营销调查、专业人员培训、顾客服务以及广告等方面执行一个较高的标准。

营销人员在公司中也承担有重要的职责，共有六项：一是营销人员必须正确识别顾客需求；二是营销人员必须确保把顾客的要求正确地传达给产品设计者；三是营销人员必须确保顾客订单能够正确、及时地得到满足；四是营销人员必须确保顾客得到了有关怎么使用产品方面的指导、培训和技术性帮助；五是营销人员在产品销售后不要忘了和顾客始终保持联系，以确保顾客需求能够得到进一步满足；六是营销人员应当收集如何改进产品服务的意见，并把它们反馈给公司的相关部门。由此可见，营销人员的任务绝不仅仅是卖出产品，而是为全面的品质管理和做到让顾客满意而发挥极为关键的作用。

科特勒在自己的著作中指出，在推广产品或者服务时，营销人员首先要做的就是让顾客了解产品质量。因为只有在充分的了解和认可的基础上，顾客才能够做出购买决定而不会后悔。在宜家家居，有一种专门订做的测试仪，用来记录橱柜的柜门与抽屉的开关次数，从家具进入商场的那一天开始，这种记录仪便准确记录下了柜门以及抽屉的开关次数，因此顾客可以清楚地看到，宜家家居产品在经过这么频繁的开关以后，其性能依然可以保持完好。

总而言之，质量营销并不是一时一地的努力所能做到的，它是关系到企业的每一个环节比如生产、管理以及销售等环节的复杂工程，需要企业长期不断的努力。

研发新产品，促进社会的进步

如果没有不断出现的新产品，便不会有社会的不断进步，而现代企业担负的责任之一便是研发新产品，以促进社会的不断进步。

科特勒认为，市场营销学中所说的“新产品”未必是科学技术发展史上的新产品，它也可以是企业营销角度上的“新产品”。这些产品也许不是新发明、新创造的产品，但只要在性能或者形态等某些方面有所变化，和原有的产品相比有所改进与提高，就可以称为“新产品”。

希尔顿花园酒店作为希尔顿的新产品，除了是公司成长策略的起点之外，也是为客户提供重大价值的源头。在设计上，该花园酒店不只是扩大了希尔顿的产品类别，它更是弥补了行业本身的缺陷。它锁定的旅客既善于精打细算，同时又希望在住宿时能够享受到高质量的服务，因此只要收费低于中等价格的上限，他们都是可以接受的。

希尔顿花园酒店为了服务那些挑剔的旅客，不仅十分注重设计上的美感，店内也提供了所有必要的服务。比如，在每家希尔顿花园酒店的接待处，均有一面玻璃墙，供人签名；备膳室内备有精心调配的微波包装食品、冷藏与冷冻食品，还有各种各样的零食；舒适的中庭大厅设有电视与壁炉。除此之外，饭店内还有会议室、洗衣店和不可或缺的餐厅。无论是室内游泳池、按摩池还是健身房，均属标准化的设施。每一间客房都为商务旅客专门配置了一套科技办公设备，饭店内还设有商务中心，供旅客每天24小时免费使用。

希尔顿花园酒店拥有相当丰富的创新经验。它是首家横跨东西两岸的连锁饭店（在1943年成形），也是首家拥有空调与客房直接电话的饭店。在1959年，它第一个创出“机场饭店”的概念，建立了希尔顿旧金山机场饭店；在1973年，希尔顿花园酒店推出了业界最为先进的电脑化饭店订房指示和回报系统，优良率高达99％；在1995年，希尔顿花园酒店率先推出了饭店业的首个综合式网站；在1999年，希尔顿花园酒店花费3000万美元将以往的订房系统改成了最为先进的中央式订房系统，让全世界500多家饭店连成了一个整体。

另外，希尔顿花园酒店还投入了大量的资金，对客户所使用的科技配备进行改善。如今它正在实验“公用网络亭”这一概念，只要通过这些安装在饭店大厅里的网络亭（按次计费），客户便可以在网上收发电子邮件。希尔顿花园酒店的资深营销副总包伯·德克斯曾这样说：“我们希望在饭店业能够成为无人企及的科技领导者。”希尔顿花园酒店目前最新研究的技术设备是一种包含尖端技术的视讯会议设备，它是由IBM公司和位于俄亥俄州德顿市的Telesuite公司一起研制、开发的。Telesuite公司的网络能使虚拟的面对面会议在完全同步的音讯和视讯环境中举行，并且“分坐两端”的影像好像和实物的大小一样。有人已经在比弗利山庄的希尔顿花园酒店试用了一下，尽管影像还无法如实物那样逼真，但是尺寸倒是与实物同样大。

科特勒曾经说过，若想永远成为市场的主体，并且拥有一定的市场占有率，企业就应当永远不间断地对新产品进行研究与开发，只有这样，才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。通常来讲，企业可以从以下几方面着手制定新产品策略。

1.加强差异化。这一策略的实现可以通过改进工艺法、降低成本法、改换包装法和增加功能法等，其特点是运用已有的技术能力，基于现有的技术，对原有的产品进行小量的改进和研究，并不进行技术上的革新，主要是根据消费者的意见反馈对某些不合适的地方进行部分变动。和全新产品开发相比而言，比较简便易行，不仅无需更高深的技术，也无需大量的投资，小改小革就能收到大的成效。

2.促进产品的更新换代。为了满足更多消费者的需求，企业可以通过部分地采用新技术、新结构或者新材料来制造产品，让产品性能和原有的产品性能相比有大幅度的提高。这一策略也可以用于当一种原材料供应紧张或者价格上涨时，用新材料将传统材料取而代之。

3.改变品牌形象。一个良好的品牌凝聚着企业不懈努力的成果与千千万万个使用者给出的高度评价。新产品要依靠良好的品牌树立公众形象，这是由于消费者有的时候仅凭品牌印象做出购买决定。

4.创造市场需求。市场需求关键在于经营者不断地挖掘消费者的购买行为潜力。所谓的“创造市场需求”，是指在产品开发过程中创造人们之前并不知道、想像不到而真正实际潜存的需求。创造市场需求不能仅仅通过直观的判断与一时的心血来潮，它要求对潜在市场与潜在需求进行准确的分析、把握与预测，使企业生产的产品获得市场认可。

5.增进产品组合。产品组合可以说多种多样，既可以是两项技术的组合，又可以是多种产品的组合。比如，爱迪生发明的电灯是将两项已知的元素集合在一起，从而形成了一种新组合；丹麦的风车制造业是将古代文明和现代科技紧密地结合在了一起，被人们誉为“西方科技之奇观”。

协助客户降低各方面的成本

随着市场竞争的日趋激烈，企业面临着各方面的巨大压力，其中就包括增加成本的压力。而如何让客户认可定价比较高，而实际成本反倒比较低，成为企业面临的一个重要问题，这就需要企业具有主动协助客户降低各方成本的能力。

科特勒曾经提出两种协助客户获得较低成本的方法：一种是向客户证明虽然该公司的价格比较高，但从长远考虑，客户付出的总成本相对较低；另一种是指导客户如何降低使用过程中的其他成本。下面对这两种方法进行解读。

1．向客户证明虽然公司价格较高但总成本较低

虽说奥的斯电梯的价格在印度要比其他竞争者高，但它在电梯业拥有高达80％的市场占有率。原因就在于，在接到要求服务的电话之后，奥的斯电梯服务人员能在一个小时内赶到现场，能够让客户使用电梯发生故障、维修缓慢以及使用者被惹恼所带来的更为高昂成本得以避免。

而那些收费较高的公司，会向客户做出“一起面对困难，一起分摊风险”的承诺。比如，某顾问公司由于确信可以为它的客户每年节省100万美元，所以向客户做出“如果无效，就不收顾问费”的承诺；某医疗设备制造商向客户承诺在3年之内不调整产品售价。在这种情况下，如果这段期间内其成本降低，该公司就能够多赚一笔；但如果成本上升，它就可能会少赚一点。

但是即便客户被说服可以享有较低的长期成本，一些采购单位仍会购买那些报价较低的企业，因为它们还会受到维持较低采购成本的压力，甚至该部门并不需要负担后续故障以及出问题的成本费用。

2．指导客户降低使用过程中的其他成本

虽说有些公司收取的价格较高，但会告诉客户如何将其他成本降低。那么，企业该如何做才能协助客户节省金钱呢？康宁公司给它的业务工程师提供了很多节约成本的办法。其实该公司也向其他致力于为客户节省费用的公司推销其培训课程。康宁公司的营销思路是对客户的产品购买以及使用周期进行通盘考虑，从客户日常的订购、仓储、处理和行政管理流程中，找出节省成本的合理方法。

科特勒在研究中指出，可节约成本可以分为以下几个内容。

（1）协助客户降低订购成本

那些经常下订单的客户，通常会面对很多书面作业。供应商可以向客户提供一套网上订购软件系统，让客户能够更加轻松地实现订购计划。麦克森公司是一家年营业额高达数百万美元的药品批发商，它为众多客户提供软、硬设备，使订购过程能够更为顺利地进行，有助于降低客户的生产成本。该公司的“单一链接程序”能够自动执行预编和后编的功能，检查在剂量信息、计价、填充限制以及品牌推荐等方面是否正确，以确保保险公司和政府机关能够收到合适的报价信息。

（2）协助客户降低仓储成本

在较早的时期，供应商都曾试图运送大量的产品给经销商，让其保持高库存。采取这一做法的原因主要有两个：一个是可以避免存货不足情况的出现；另一个是，可以将经销商置于偏好该供应商品的巨大压力下。但时至今日，经销商也两样面临降低一切成本的巨大压力，其中就有居高不下的仓储成本。科特勒针对这一情况提出了三种解决方法。

*保持及时供应：供应商可以对客户采取少量多次的运送模式。由于缺乏储藏空间，日本7-11便利商店库存数目很少。7-11各家分店都会采用即时的方式，将实际销售出的物品项目传回总公司；7-11的仓库之后会按照各分店每小时所售出物品的记录，预计未来数小时内的顾客需求，每天给各分店运送三次补给品。

*进行寄卖：供应商可以采用寄卖的方式，使中间商的库存成本得以降低。只有当寄卖物品销售出去的时候，中间商才支付供应商的费用。

*提供外包库存管理：供应商有时的做法是替客户对库存系统进行管理。巴克斯特医疗用品公司通过调研发现，很多医院的库存控制亟需改进——库存要么太多要么太少。巴克斯特医疗用品公司便接替马萨诸塞州总医院对其库存系统进行管理，为其降低了80％的库存水平，节省了20％的成本。该医院因为用较低的成本购得适当数量的补给品而获益匪浅，借由担任把关者的角色巴克斯特医疗用品公司成功实现获利，这是由于其他医疗用品供应企业都得通过巴克斯特医疗用品公司才能进行销售的缘故。

（3）协助客户降低行政成本

客户通常会面对很多让人气馁的行政成本。比如，客户可能看不懂供应商所给的发票，供应商应该让客户能够很方便地打电话给其财务部门要求说明；或者是客户可能会对延误交货感到沮丧，供应商应让客户能够很容易地追踪到运送日期。宝洁公司和通用电气如今都已经设立了大型的电话服务中心，每周7天、每天24小时开放，以便客户能够随时表达自己的不满、提供建议或者提出咨询。而提高客户忠诚度的最好机会莫过于能让客户随时联络到供应商。

对营销人员实施专业的培训

企业的社会责任还包括对员工的责任，对员工的责任又包括对营销人员实施专业的培训。科特勒认为，良好的培训能让营销人员产生强烈的归属意识与团队意识，形成和其他成员相一致的价值观；而培训过程就是一种引导营销人员为实现公司目标与期望而努力的正规途径，其具有专门的、明确的目标以及程序，是训练一名专业营销人员必须经历的道路。

作为世界上最大的信息工业跨国公司以及计算机制造销售公司，美国IBM在全球拥有的雇员数量多达30余万，业务遍及全球160多个国家与地区。IBM公司始终坚持“将顾客放在心上”的信念。在很多企业里，给那些“长”字辈当“助手”的都是一些拎公文包、整理文件以及跑腿的。在IBM公司却不是这样的，有些最优秀的营销人员往往会成为公司最高官员的助手。担任这项职务的时间通常为3年，在这3年中，他们只需要从事一项工作，那就是必须每天在24小时内对顾客的每一条意见都要进行答复。

美国IBM公司要求其营销人员必须记住一点：公司是“靠顾客与市场来驱动的，而不是靠技术来驱动的”，“IBM公司所有的资源都应该供给顾客使用”。所以对顾客提出的每一项建议，都必须从顾客的立场来考虑是否最为经济的。“像拿着顾客的薪水那样来做事”，这正是公司希望推销员们树立的意识。

只有顾客持续满意IBM公司的产品和服务，才会成为IBM公司的忠实客户，IBM公司深知这一点。所以，IBM公司的高层管理人员严格实行定期访问顾客的计划。该公司的一位高级财务人员不但自己开展销售访问，还坚持让他手下的员工也全都这样做：“如果不了解顾客，又如何能够设计出收款单呢？”董事长约翰·奥佩尔也非常强调这一点。他说：“你必须记住由谁来付账才行。不管你的主要专业是什么，财务也好，生产也罢，你都必须理解并体验到货物卖出去时的那种喜悦心情。只有到了那个场合，才能真正树立你正在做生意的意识。”

科特勒曾指出，服务的品质取决于公司的训练教育。在这方面，IBM公司做得非常到位，它已经在全球所属的公司上投入了大量的钱财，为企业员工所提供的训练和教育是任何一家公司都难以比拟的。在IBM公司，基本销售训练长达15个月，70％的时间都花在了分理处，30％处于像大学那样的环境中。紧接着就是高级科目的训练，这些安排都严格得像钟表一样。比如，每年都有1000人以上要经过公司总裁班的培训。这个班是由8位哈佛大学的教授以及6名该公司自己的教授来主持，目的就是要“教会人们明白顾客当总裁时是如何考虑问题的”。另外还有大概1000名推销员要经过公司高级财务干部班的训练，这个班也是跟美国哈佛大学合办的。他们必须要学会财务管理人员是如何想的。这是一项让每个人（不论资历）每年预计约受15天正规训练的培训计划中的一部分。IBM公司对于服务也有着极其严厉的一面。客户代理人必须对所安装的设备承担“全部责任”。IBM公司国际贸易部负责人也再三强调这一点，他说：“我们公司做起事来，总给人感觉是在害怕所有的客户就要保不住一样。”此外，还有一些非常严厉的制度，其中就有一项名为“丧失客户情况联合检查制”。地区销售处与销售分理站的销售人员，每月都会聚在一起讨论客户丧失的情况。另外，总裁、董事长以及高级经理们都会收到每日报表，内容就是关于客户是如何丧失的。

无论是在早期成功的时代还是在现如今的竞争时代，美国IBM公司都将服务放在了第一位。IBM公司也正是在这种理念的支持下对自己的营销人员进行培训的，可以毫不夸张的说，IBM公司就是靠服务来享誉天下的。

在科特勒看来，今天的顾客已经不能忍受那些不称职的营销人员了。顾客有更多的需求，也面临着更多的选择。顾客希望营销人员能够对产品有深度的认知，能够提供主意从而改进顾客的选择，是有效的也是可以信赖的。所以，对营销人员进行专业化的培训是我们必须要做的。

一般来说，企业对于营销人员的培训主要有以下四方面：一是了解公司并知晓公司各方面的情况；二是熟知本公司的产品；三是掌握本公司各类顾客与竞争对手的特点；四是明白怎样进行有效的推销展示，以及懂得现场推销的工作程序与责任等。

很多公司总是在雇用新推销员之后就立即让他们开始工作，他们拿到样品与许可证，得到很多模糊的指示（比如“在密西西比西部推销”)。培训项目代价非常昂贵。对很多公司而言，培训项目就意味着要在授课老师、资料、地点、薪水和尚未推销而需要支付薪水的人上面投入大量的钱财，而这些人由于缺乏人道会将推销的机会白白地丢掉。

现如今，新推销员不管在哪儿都能够花费几个星期、几个月甚至长达一年的时间去参加培训，平均要花费四个月的培训时间。

科特勒在研究中提到，开展培训通常有几个目的。推销员需要对公司进行了解并和公司融洽相处，因此，多数培训课程的设置都是为了介绍公司的历史以及目标、组织、金融结构和设施，当然还包括主要的产品与市场。推销员还需要对公司的产品进行了解，需要观看产品的生产过程。另外，推销员必须对顾客与竞争对手的特点进行了解，因此，有些培训课程的设置是为了教给他们竞争策略、不同类型的顾客与他们的购买动机以及购买习惯。这是因为推销员必须先知道怎样才能进行有效的介绍，通过培训使其推销原则受到训练。最后，推销员还需要对销售的整个过程与职责进行了解。他们需要学习怎样在实际客户与潜在客户之间合理地分配时间，怎样使用财务支出账目，怎样准备工作报告，进行有效的沟通。...

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