企业的落实力是产生于企业文化理念中

企业的落实力是产生于企业文化理念中，同时又是反作用于企业文化的，所以，成功的企业应该首先将落实力、落实意识融入企业文化理念中。

没有落实文化理念的企业不会有自觉的落实力，即使有，也是一种被强制的落实。如：老板让8点上班就8点上班，让周六加班就周六加班，虽然形式上落实了，但员工内心并不一定认同。这样的企业没有落实的文化理念，这种强制的落实是没有力量、没有效果的。只有将落实力融入企业的文化理念中，才能收到良好的效果。

塑造强落实力文化，我们首先应该崇尚的是求实的作风。唯有求实才能把工作落到实处，也才能赢得客户的信赖。求实也是落实的一项最基本的原则。一个具有浮夸之风的企业无论如何都不可能成功，任何取得巨大成就的优秀企业无一不在保持着工作的求实之风。

企业落实力的典范戴尔公司在求实作风上的建设可谓登峰造极，它的创建者迈克尔·戴尔建立了一套标准的数字体系，从制度上保证了工作落到实处，杜绝了浮夸懒散之风。戴尔公司也由此创下了全多名职工为了打开销路，费尽心思地想了不少办法，进展依然不大。

有一天，一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视，经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客的欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是一副统一的“包公脸”了。

下面还有一个有趣的例子。

一个中国人移民到美国后不久，与他人发生了一些法律上的纠纷，于是打官司。按照国内的一些情况，这个中国人想是不是需要先和法官套近乎，他对律师说：“我们是不是找个时间约法官出来坐一坐或者给他送点礼？”

律师一听，立刻阻止了他。因为在美国，如果你向法官送礼，你的官司必输无疑。中国人点了点头，默不做声。

几天后，律师打电话给他，说：“我们的官司打赢了。”

这位中国人淡淡地说：“我早就知道了。”

律师奇怪地问：“怎么可能呢？我刚从法庭里出来。”

中国人说：“我给法官送了礼。”

那位律师差点跳了起来：“不可能吧!”

中国人说：“的确送了礼，不过我是以对方的名义送的。”

抛开道德的角度，这位主人公无疑将变通的思维运用得很好。

变通不是朝令夕改，不是故意显示与众不同，它能让你更好地实现目标，得到更大的效益、更好的结果。

善于用变通的思维去解决工作中的问题和困难，是一个人获胜的根本。懂得了变通，再顽固的荆棘，也会被我们用变通的方法除掉。

2．企业迅速发展的动力

企业文化主要是指企业的价值观念体现在企业的行为上面。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化是十分重要的，企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，而技术不过是一个平台而已。缺少一套成功企业文化的企业，生命力也是有限的。

企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如，为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，每年聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个有五六个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但对于一个具有5000名以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。成功的关键是客户，客户决定一切。因为产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

企业文化要形成价值观，形成环境。应该讲求从正面看问题，不断学习，自我提高，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争就会给企业带来活力。

员工的态度是企业文化的一方面。要让员工总是积极的看问题，认识到挑战也是机会，失败也是机遇。常言道：生于忧患，死于安乐。保持健康的危机感是企业不断追求更高目标的一个前提。

作为管理者，怎样奖励员工？在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。管理者应当知道：管理只是一个职位，因而不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

信任是管人的核心法则。信任每一名员工，信任企业创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。

不少人事经理在谈及员工年终奖的发放问题时，大多持有类似的困惑：单位里一些平日表现优秀的员工在领取一叠厚厚的年终红包时，似乎并不显得那么兴高采烈，相反他们的言辞之间竟透露出一丝丝的不满意。这是为什么？如果稍作分析就会发现，之所以会出现上述原因，是由于一些企业在激励机制上忽视了最为重要的一点，那就是将优秀的企业文化作为员工待遇的一部分。

谁都晓得，人的欲望是无穷尽的，有限的物质激励或金钱永远无法满足人的无限需要，这种需求，只有用无限的文化或精神给予满足。自我价值的实现是人的价值的最高体现。因此，优秀的企业文化应该成为企业员工待遇的一个重要部分。

企业文化作为一种待遇，应该从以下几方面去进行消费：消费企业的品牌、企业形象。就是说一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处；消费企业的经营管理经验或技术技能；消费企业提供的良好的人际关系，行为规范，积极向上的敬业精神，实事求是的办事作风；消费企业提供的良好的培训条件，这是企业给员工的隐形收入。以上种种都应该看成是企业给员工的待遇，因为企业因营造这些东西而付出过。

做到真正地让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完整与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏。再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面，是对以前的终结。无形的文化待遇是对促进员工自身的增值，是面向未来的资本。同时企业本身也应该正确地看待建立或营造优秀的企业文化对企业的发展和完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的消费才能真正的得到实现。

那么，是否能进行合理的文化分配呢？这可以从以下几方面考虑：首先，应当鼓励广大的员工感受和体会企业文化给大家带来的益处，树立企业文化是一种待遇的观念；其次是有意识地设立企业文化奖，包括优秀标兵、技术能手、劳模、企业功勋等奖项；再次是明确长短期的学习培训、晋级、度假旅游是一种奖赏；另外，还可以设立奖励某种特别“概念”的机制。

3．企业文化的精髓

“客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果”是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔用人的首要条件就是认同这个精神、这个文化。因为这是英特尔的企业文化精髓，是英特尔的核心凝聚力。正是这种企业文化使得英特尔保持着雄厚的实例和竞争力。

时下，企业文化建设已经引起各类公司企业的高度重视和普遍关注，尤其是那些快速成长型企业，但对企业文化的内涵理解尚不尽人意，从广义上讲，企业文化是指企业在环境的作用下，在社会实践过程中所创造的物质文明和精神文明的总汇。它包括企业宗旨、环境选择、空间布置、建筑风格、色彩处理，产品设计、质量与服务、企业人员构成、企业管理方式、规章制度、管理者和职工的价值观、企业精神、企业职业道德、企业哲学、企业的英雄人物、企业的人际关系、福利状况、厂徽厂歌、产品标志，职工衣着和习俗礼仪等等。从狭义上讲，是指企业在社会环境中，通过实践逐步形成共同的文化理念、价值观念、行为准则、道德规范、生活信念和发展目标等，它主要体现为企业在活动中所创造的精神财富。

企业文化的内涵具有明显的系统性。企业文化系统结构是由以精神文化为核心的三个层次构成。

物质文化层。物质文化层是企业文化结构的外表部分，其包含企业的厂房、机器设备、厂容厂貌、产品、质量、品牌和职工衣着等。顾名思义，物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质形态来反映出企业的精神面貌。物质文化的实质是企业精神的物化和外在表现。如金色拱门标志的麦当劳，以其标准化的生态作为其物质的核心内容。

快餐企业的标准化和自动化是麦当劳成功的关键，可以说麦当劳卖的不是商品，而是一个系统、标准化的模板。在麦当劳一切食品都有标准：汉堡包有精确的制作公式，每样食品有标准化的烹调时间、烹调步骤和保存时间（出炉45分钟之内消费掉，过时将汉堡包销毁）。所有的原材料必须向经过核准的供应商购买，外部、内部的建筑遵循严格的设计，甚至对员工的个人卫生也有严格的标准。麦当劳的创始人雷蒙德·克罗克将这一系列规定总结为：Q（质量）、S（服务）、C（清洁）、V（价值）经营原则，并使之成为麦当劳立于不败之地的法宝。

制度文化层。制度文化是企业文化结构的中间部分。它包括保证企业健康运行的各种规章制度、道德规范、责权利的关系等，制度文化是企业物质精神文化的桥梁。企业的精神文化通过中介转化为物质文化。

精神文化层。精神文化是企业文化的核心层，它主要包括组织的价值观念、管理理念、企业精神和组织道德及教育等。精神文化层是企业文化的最深层结构，是企业文化的核心和灵魂。

从1959年起，麦当劳便把圣诞节和麦当劳合二为一，以作为麦当劳公司的最初标准，在百万人的圣涎游行队伍中，前进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客免费提供食物，小丑罗纳德·麦当劳叔叔跳来跳去做着逗人的怪模样。几年后，96%的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔。麦当劳在生产产品的同时还在宣扬自己的文化，将自己塑造成一种现代生活标准化和例行化的象征。麦当劳有许多自创的新词汇，如麦式思维、麦式工作、麦式精神、麦当劳化等。麦当劳制造了吃麦当劳长大的一代。对于这一代人来说，麦当劳代表着便利、乐趣、干净、现代、自在、放松，这一代人长大以后，他们对麦当劳由熟悉到习惯，并将影响自己的下一代人，有研究者把麦当劳作为社会组织的典范，并认为，当麦当劳席卷全球时，“麦当劳化”现象成为一种不可阻挡的过程。而现在，无论是孩子还是大人们，为考虑到如何方便、卫生、快捷并愉快地解决吃饭问题时，脑子里总是不由自主的想到麦当劳，而这正是麦当劳神奇和致命之处。

总之，克罗克将金色拱门的麦当劳旋风刮向美国，刮向全世界，而克罗克的成功也使他跻身“世界十大成功商人”之列，获得无上尊敬，当克罗克在1984年去世时，麦当劳已经成为全世界最大的快餐连锁企业。

4．构造现代企业文化

怎样构造现代的企业文化？方式是多种多样的，比如，善解、包容、感恩是企业文化的重点，是企业凝聚力的核心所在，除此之外要做的工作还有很多。

首先，要精心策划，培育企业理念。如果将企业文化中精神文化层再细分两个层次，可有企业精神和企业理念。企业理念是企业精神的高度概括和理性总结。它是企业的“聚光镜”，照耀着企业前进的方向；它是组织灵魂，统帅着企业的整体行为；它是企业文化的“原子核”，可裂变出精神文化层、制度文化层和物质文化层。

美国的宝洁公司，从1837年创立以来，其创始人威廉·宝特倡导并培育的“应该怎样做就怎么做”和“事在人为”的企业理念，被历届领导人所尊崇并精心呵护，至今仍然是每一个宝洁人遵守的金科玉律。正因为如此，宝洁公司160多年来长盛不衰，被公认为世界化妆品和家用洗涤行业实力最强的企业。

企业理念不是简单的几句口号，而是一种由企业家倡导，全体员工参与，在不断总结自身优秀文化的基础上，通过导入深刻内涵，精炼文字而成的，所以，每一个企业，如果想要建成优秀的企业文化就应首先精心策划、精心组织和精心培育自身的企业理念。

要创造工作的附加价值。通过多礼多笑多些服务和关爱，也就是透过自己昂首乐观的心理创造出工作的附加价值，同时用敬业精神和工作态度打动人心，最终成为纵横市场的赢家。

作为现代企业，要热情做事、真情待人，用新意造物。联想集团的移动公司总经理刘志军认为，以客户为中心的理念比较稳健而充满激情，要给员工空间，激励员工与企业一起发展。

现代企业要发扬团结合作的精神。假如企业理念正确并能贯彻实施，它就会以特有的方式融合员工的理想、信念、作风，培养和激发员工的群体意识。它就成为企业行为的中心，而且还能提高全体员工的参与感和责任感，自觉地为企业的生存和发展共同努力。

其次，要树立顾客至上经营理念。市场的竞争，说到底是争夺用户的竞争。企业兴衰的命运取决于用户的选择。只有那些清楚地了解顾客的需求，企业才能生存和发展。顾客至上思想要求，企业的整个经营管理活动要以顾客的满意度为指针。从环境角度来讲，企业必须从顾客的利益和需求出发，提供顾客满意的产品和服务。比如美国摩托罗拉公司提出了“顾客完全满意”的新概念。波音公司的“以服务顾客为宗旨”表现出了顾客至上的价值观念。

再次，要树立以人为本的管理观念。把员工当作事业上的伙伴，注重企业精神与企业价值观的人格化，价值观是新企业文化的核心。要努力培育“生死与共”的价值观。员工们要一起学习，一起工作，一起高兴，一起伤心，同心协力，一起前进，共同进步，共存共荣。

企业应具备忧患意识。企业文化要适应“结盟取胜，双赢模式”新战略的要求，这是新经济发展的需要，也是企业组织制度和经营机制的一种创新，使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。企业在竞争中不被淘汰，只有靠全员奋斗同心协力，合理化经营，利润分享，才能强化企业体质，增加后劲，提高企业获利能力，保障企业生命。

企业成败关键在人，在于人才素质的取向，优胜劣汰，教育训练，整顿内部，培育人人具有企业家头脑和忧患意识。

感恩是员工个人成长的重要动力。“滴水之恩，当涌泉相报”是中国人的传统美德，也应该成为企业文化的“升华”。浙江医药集团下属的新昌制药厂有一个“鼓励人才逃走”战略。他们始终坚持“来去自由”的原则，鼓励员工考硕读博，而且在读书期间发给他们生活费，如果出国留学，费用照样由企业负担。企业有一年拿出1000多万元鼓励厂内任何一个欲提升自我文化素质的员工参加各种形式的进修和培训。这用浙江医药总经理李春波的话是：我出钱鼓励大家“逃走”。但现实的情况如何呢？从1992年以来，该厂引进人才410名，却只有61名离开。在这种宽松的环境下，为什么那么多人选择留下，李春波把这一现象归结为“烙印理论”。受过厂里培养出去的科技人员对企业会有一种情结，这种情结会给他们留下终身不褪的心理烙印，他们会用各种方式报效企业。退一步，他们出去了，也同样会为国家做贡献，就算我们为国家输送人才，如果我们厂培养的人才散布世界各地，这个人才网络便会成为我们最大的财富，他们所起的作用会呈几何级数增长，我们需要的是他们为我们提供源源不断的信息。

在人才问题上，新昌制药的做法从是“想办法吸引、留住人才”到“编织一张无形的全球性的人才网络为新昌制药服务”，再到“培养更多的人为更多的人服务”。

另外，在构造现代企业文化时必须坚持创新。创新是社会进步的动力，在市场经济中，竞争日益激烈，产品的短暂性、新奇性和多样性表现的日益突出，不创新就要被淘汰。企业创新大致包括五个方面：一是引入一种新产品；二是采用一种新的方法；三是开辟一个新市场；四是获得一种新原料；五是采用一种新企业组织形式。这五种形式的创新都可以产生超额利润。

再以浙江新昌制药厂作例子。新昌“笼络”着近千名科技人员，改革开放20多年，新昌制药历届领导，无论哪个阶段何种形式的体制改革，都把科技体制创新和发挥技术人员的创造性作用放在首位，这是新昌药得以快速发展的全部秘密。

新昌制药追求创新，更难得的是不为创新所累，懂得去保护一些所谓“旧”和“上”的东西，如新昌制药还非常完整地保留着计划经济年代的“劳保福利”制度。在“新药”2001年的一份职工总收入明细帐上发现，一般正式职工的年总收入在2万到3万元左右，其中包括月发工资、月奖金、节假日加班工资、年终奖、津贴福利等五大块。应当说，这样的收入状况即使在有些经济发达地区也是排得到前列的。而令人更感兴趣的是津贴福利包括了误餐费、洗澡费、房贴、医药费、订报费，冬令护肤、夏令用品、冷饮费、高温补贴费、理发费、年货、工会活动费、劳保卫生费等。具有战略家素质的李春波一直没有省略这些“细节”，这种“小恩小惠”在前卫的经济时评家看来也许是一种对农耕时代的怀恋，但它给平淡入水的平民生活带来的欢乐以及由此所激发出来的创造力是不可低估的。

总之，企业文化是一种极其复杂的系统工程，其核心内容应是“内聚人心，外塑形象”。因此在建设企业文化的过程中，一定要做到广泛学习，立足创新，分析过去，掌握未来。加强企业文化建设，可以为提升企业竞争力提供精神支持，特别是企业精神文化要顺应社会发展；融于人们的社会生活，体现时代精神，要与时俱进，不断创新。同时又具有鲜明的企业个性和特点，才能促进企业竞争力的提升，才能超越颠峰，成就伟业。

5．简单最真实

现在，提起“星巴克”，应该很多人都晓得。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及舒尔茨，知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴克公司今天取得惊人发展的灵魂人物。

舒尔茨本来是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴克咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。第二年，他毅然签约担任星巴克咖啡店的零售业务和营销总监。

1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴克咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴克咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴克咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴克公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，已拥有1500家分店，员工25,000人，1997年总收入超过10亿美元。

舒尔茨在谈及如何成为一名成功的企业时认为，你所在行业的平均遣散率高过250%，但你的员工遣散率只有57%。而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。

我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。

我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。所以，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。

我们让他们感到我们重视他们的参与。如果他们的批评富建设性，我们不会责备他们。如果积极主动地工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。

在零售和服务业，你所提供的实物奖励也比多数企业的好。具讽刺意味的是，零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业？

应当认识到自己的局限性，你的创意才能变成为一个好企业。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统时，如何永葆公司的创业精神？

在公司壮大后，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。

不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到，长远效果怎样？如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。

这与养家十分相似。在家里，父母把他们的价值观灌输给孩子；而经营一个企业，创建者会尽早设定基本原则。有了正确的价值观念并予以坚持，公司的发展就会得到控制，也就不会失去公司的灵魂。咖啡饮料业低迷时，你进入这一薄利行业，并决心扭转这一局面。你凭什么认定你能改变顾客的口味，而不是遵循常规的经营信条，给予顾客马上就要的东西？

顾客并不总是知道他们想要什么。咖啡饮料业之所以低迷，是因为市面上的咖啡已不新鲜，人们不愿饮用。一旦他们品尝到我们的咖啡，并体验到我们所称的“第三场所”，即家和工作场所之外的相聚处，并受到我们的敬重。他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。

今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情，他们不满意时，马上就会让我们知道。在店里，我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的反馈如何进行反馈。你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗？

我们不想把精力放在别人做什么上并予以反应。我们一直是在为顾客，而不是为了应对竞争而设计我们的店铺。建立企业的第一步就是，努力发展一个深受顾客欢迎和喜爱的企业，瞄准一个市场并努力破解企业成功的秘诀，不要焦虑别人在干什么。

6．管人的最高境界

成功的企业都追求卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的企业文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力。

企业文化体现了企业的核心价值观念，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。优秀的企业，就要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。

赋予企业文化什么内涵和风格，与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。

从成功企业的企业文化分析中看，他们都非常注重对企业员工权利的尊重。惠普的企业文化明确提出：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个员工。这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权利都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

建立企业文化，必须使每一位员工满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺。假如要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？假如要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。

更实际一点的说，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。可是，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本来是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，但又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢？

可见，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。

企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。

总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

7．企业的活力之源

企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德观念和风俗习惯等。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念、价值取向以及行为等外在表现形式，由管理作风、管理制度和管理观念构成的管理氛围，它规定了人们的基本思维模式和行为方式，在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。企业文化是一个企业的成功之本，活力之源。

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。

企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的，存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户等一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程，实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

在确定企业文化内容的过程中，应根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。

根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。例如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。

企业文化建设中，容易发生两种倾向，一是“过于内向”，过于注重从传统文化中寻找企业现代化的因素；一种是“过于超前”，对世界先进企业文化不加区别地吸收引进。这两种文化倾向都是错误的。诚然，在追赶型经济发展中，企业文化建设要侧重于引进和“拿来”，但在吸收和消化过程中要注意防范风险，趋利避害。与引进相比，更应当反思传统企业文化中的弱点，着力于补课。

对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定，特别要善于发扬本企业的优良传统。博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。对于外来的企业文化，不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。借鉴别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。

目前许多华人企业家，接收了现代科学技术和管理思想的正规教育，又受到中华传统文化的熏陶，在企业竞争中可以灵活运用“双刃剑”，使中华文明得以在现代社会发扬光大。相信会有更多的华人企业家能处理好对企业文化“继承”和“扬弃”的关系，练好企业的内外功力，去掉狭隘保守的心理和盲目崇外的心态，在新世纪里再创辉煌。

8．两种企业文化的不同效果

20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑公司现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。实际上，苹果失利的原因在于文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。

企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。

经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。

组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。

员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。

从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢？首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了3美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

所以，惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在20世纪40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成\"要用人时就雇，不用时就辞\"的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

9．让员工认同企业文化

现在，企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

大量的管理实践表明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

让员工参与企业文化建设，广泛征求意见。任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

企业文化建设与员工的日常工作结合起来。企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

以身作则在企业文化塑造中最为关键。作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。塑造企业文化什么最关键？答案很简单，作为高层管理人员，应该先把自己塑造成企业文化的楷模。有些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

学会从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

要理念故事化，故事理念化，并进行宣传。企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

加强沟通渠道的建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

假如员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，因而导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长远来看，如果没有强有力的企业文化，企业就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，就难以立于不败之地。...

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