员工必须坚持理想、使命感、价值观，一代代地传承下去。像DNA(生命的遗传物)一样，这个公司的人可以老去，但是这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去，才能不断地创新。

——马云

企业文化是企业发展壮大的基石

企业文化是一个企业的基因密码。正如文化可以决定人的性格一样，企业文化同样可以决定一个企业未来的命运。

企业文化，又称组织文化，是指一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，也是企业为解决生存和发展的问题而形成的，并被组织成员认为有效而共享，是共同遵循的基本信念和认知。

马云认为，凡是一个成功企业，都必须建立起既面向企业内部，又面向企业外部客户的文化，这种文化就是几代员工为之努力奋斗的理想——企业的价值观。也就是常说的企业文化。这些是企业的灵魂，能够凝聚员工，并激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，使其真心实意为之奉献。一个有信仰和理想的企业，很容易形成内部的高度一致，这样可以降低或者减少不必要的内耗，可以集中所有员工朝一个方向努力，可以比较容易地实现自身的发展目标，可以获取更大的市场份额，汇聚成强大的市场竞争力量。

马云曾说：“2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们全国各地的公司墙壁上没有一个贴着价值观的。贴在墙壁上的东西就完了，做不好了。中国企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个人都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。这个公司的人可以老去，但这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去。”

2009年初，中国人力资源网特别对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究，并且对阿里巴巴的文化特征作出了如下诠释：

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自己当掌柜并经营自己的一些“主业”。

以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。马尔库塞在《审美之维》说：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能够改变世界的。”企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化，来达到改变企业人，进而促使企业人推动企业发展。

正所谓，一年的企业靠运气，十年的企业靠管理，百年的企业靠文化。实践证明，企业文化对企业发展具有重大意义。1998年3月25日，海尔文化作为企业文化运作成功的案例，走进了当今世界经济管理最具权威的最高学府——哈佛大学的课堂。该校的L·P教授谈到海尔案例时，深有感触地说:“过去，看一个企业的业绩仅仅看账面，而现在，更多地看公司的文化及产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”北大方正总裁在总结方正文化时说:“方正10年长成这么一棵大树，有其独特的文化根源———北大各种学派兼容并蓄的文化。这一文化传统使得方正吸纳了来自五湖四海，各个学校的人才为方正发展作贡献。”

IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

企业文化是企业的根基，是企业的灵魂，是企业发展和延续的血脉。没有优秀的企业文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固，终会不抗震阻而一夜崩塌。因此，知识经济时代的企业管理者们应该正视企业文化的意义和作用，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，长治久安。

让企业文化深入员工的心

企业文化是企业走向成功的强大动力和重要法宝。调查研究表明：世界500强成功的根本原因在于，他们善于给企业文化注入活力。美国另一位权威学者甚至大胆预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。可见，企业文化在企业的发展过程中起着十分重要的作用。

马云是一个成功的企业文化推广者，他说：“作为CEO和创始人本身最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化官，这也是任何创业者和CEO首要任务之一。制订企业文化目标、共同的使命和价值观很容易，最难的地方在于点点滴滴的实施。”企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。

下面我们来看看马云是怎么推广阿里巴巴企业文化的：

阿里巴巴成立之初几乎不招应届本科毕业生，他们认为应届毕业生没刁工作经验，不能为公司带来什么效益，并且把一个学生转变为一个真正合木的工作人员还需要很长一段时间。

然而，有一天，马云忽然转变了思维。他想：如果中国所有公司都像产里巴巴这样把大学生推给社会的话，那么谁来照顾他们，谁来培养他们呢?任何一个优秀的工作人员都是在工作过程中，才慢慢地积累起经验。于是，马云做出了一个重大的决定：开始接收应届大学毕业生，并且给新员工提倒很多特别的训练课程，以帮助他们尽快把观念转变过来。

有些大学生在面试时，就问道：“请问贵公司是否解决宿舍问题与劳保福利问题?”

阿里巴巴面试人员这样回答道：“我们不解决宿舍问题，请你自己去找房子。如果你是一个人才，那么你进入一座城市连房子都不会找的话，那么我不认为你是人才。”

因此，很多大学生一旦面试成功，立即就去找房子、租房子，与人谈房子。在谈的过程中，他不知不觉地就完成了一个从学生到社会人的过渡。

阿里巴巴这一举措不仅完善了企业文化，而且还将阿里巴巴企业文化推广开来。在优秀的企业文化引导下，阿里巴巴内部上至CEO，下至保安，甚至连扫地的阿姨都知道阿里巴巴有一个共同前进的目标，那就是“让天下没有难做的生意”。

在马云的努力推广下，阿里巴巴的员工都以“诚信、激情、敬业、拥抱变化、团队合作、客户第一”指导自己的工作，阿里巴巴也因此打造出一支团结向上的员工队伍。

马云思想的转变也促进了阿里巴巴企业文化制度的转变——从不接收应届毕业生到接收应届毕业生。这一转变不仅完善了阿里巴巴企业文化，而且还将阿里巴巴企业文化推广开来，并且还使阿里巴巴在企业竞争中脱颖而出，成为中国第一大网络公司。

由此可知，管理者不仅要制定优秀的企业文化，还要做企业文化的推广者。只有将企业文化推广开来，才能发挥企业文化的作用，才能将企业文化深入员工的心，才能为企业创造可观的效益。正如海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时所说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

如今，越来越多的企业逐渐认识到无形的企业文化比有形的机器设备对企业发展更有力量。但必须强调，企业文化不是用来标榜企业的美丽外衣，而是企业里每一个人心目中的价值观念和行为准则，是工作生活的自然习惯，它需要企业中每个员工的参与和认同。如果每一个员工都能融入到企业文化中，企业的人性化管理就实现了。只有当员工和企业的价值观保持一致并完全融为一体的时候，员工的潜能才能发挥到最大值，才能创造出奇迹。

同仁堂之所以取得巨大的成功，就在于其以文化因素为指导的经营管理思想，充分发挥全体员工的积极性，使员工认同并实践企业的方针、宗旨、发展战略和目标，从而使企业充满活力。同仁堂不断向员工灌输思想和理念的实践，有效地规范了企业行为的群体意识。

堂训：同修仁德，亲和敬业，济世养生。求珍品，品味虽贵必不敢减物力；讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。承同仁堂诚信传统，扬中华医药美名。拳拳人心代代传；报国为民振堂风。

企业精神：同修仁德，济世养生。

企业目标：以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，建设具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。

企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。

管理信念：同心同德，仁术仁心。

服务铭：为了您的健康与幸福，尽心尽力，尽善尽美。

生产现场标语：质量即生命，责任重泰山；一百道工序，一百个放心；生产一流品质，同仁堂永恒的信条；创造国际名牌，同仁堂不懈的追求；修合无人见，存心有天知。

随着时代的发展，同仁堂继承传统文化的精髓并不断融入新的内涵。在同仁堂，要求在产品上做到货真价实，决不弄虚作假，决不售假药，在服务中做到童叟无欺，一视同仁。教育员工要做到无虚无伪，周到服务，不讲分内分外，以恳切的态度倾听顾客的意见，不计较顾客身份。

同仁堂视信心、信念和信誉为企业的生命。信念是指同仁堂人要有一种服务同仁堂、献身同仁堂、立志岗位成才的信念，同仁堂开展了许多活动，如岗位练兵、以师带徒、主题教育等，来增强同仁堂人为同仁堂做出贡献的信念。信心是要敢于迎接挑战困难，善于排除各种障碍，在工作岗位上做出出色的成绩。信誉则集中体现为“同仁堂”的品牌内涵。在实践中，同仁堂要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，从维护企业形象，珍惜同仁堂金字招牌、关注企业兴衰的大处着眼，从言行举止，音容笑貌的小事做起，使企业信誉弘扬光大。

同仁堂不断挖掘和整理传统的经营道德观念，逐渐形成了以“德、诚、信”为核心的职业道德；以古训堂训为基本内涵的经营理念；以创新发展为基础的时代精神。在同仁堂，通过开展“我与同仁堂”演讲比赛、“我心目中的同仁堂”征文活动、“同仁堂小故事”征文活动、“遵堂训、授堂徽”等活动，使其企业精神深入人心；并结合工作的具体内容加以运用，达到提高职工整体思想道德素质，特别是培养职工优秀的企业意识的目的。通过不断地向员工灌输思想和理念，同仁堂集团的职工不仅保持了以“德、诚、信”为核心的强烈的质量意识和服务意识，而且不同程度地增强了市场意识、效益意识、竞争意识和集体整体意识。

为了更好地向员工传播思想和理念，同仁堂制定了每日“晨训”制度。通过晨训，药店经理不仅在口头上将同仁堂的理念、规章制度、服务规范灌输给员工，还对近期的新情况加以提示、强调，并提出相应的解决办法。在这一过程中，同仁堂的文化潜移默化地在员工的心中扎根。

企业文化只有深入人心，才具有强大的生命力。让员工认同企业文化，企业文化内化于员工之心，才是企业文化建设工程中的成败关键。

文化只有被接受被信奉，才具有价值，只有扎根于企业员工内心，才能转化为自觉行动，进而实现企业价值。而员工原有价值观让位于企业价值，并非易事，不是发几本企业文化小册子、开几次企业文化学习会，简单灌输就可以实现的，而是要从员工真实感受、内在需要出发，进行实际的、一贯的、全方位的感染和渗透。

山东丽鹏包装有限公司，现为全国包装行业的龙头老大，董事长孙世尧认为，公司有今天，唯一的秘诀就是打造员工认同的企业文化，对员工进行有效的管理和培养，具体做法是：

第一，抓教育，构建健康向上的企业精神

公司从舆论导向入手，坚持每天广播五次，早晨在《歌唱祖国》的歌声中开始新的一天，6：30准时转播国内外新闻，并通过广播宣传国家的方针政策和公司里的大事要闻。这样，使员工眼睛看的、耳朵听的、日常想的和干的，到处都是知识，时时受到鼓舞，不断提高员工的国家观念、民族观念，使全体员工爱国爱厂的抽象概念变得具体形象化，变成日常的自觉行为。

第二，抓活动，增强员工的凝聚力和向心力

公司规定连续三年被评为先进工人、优秀团员的员工可享受到北京旅游的资格，连续五年被评为先进的可乘飞机外出旅游。2001年5月，公司有44名先进员工乘飞机到南京旅游，这些活动使广大干部员工增强了做丽鹏人的光荣感和自豪感。

孙世尧认为，要让员工从心底里认同企业文化，最关键的是对员工进行培训，培养员工良好的工作态度和习惯，丽鹏的教育方法有：“请进来，走出去”、互讲互学、自我教育、电视教学、举办培训班、集中培训与分散教育相结合、因人而异，因材施教等。

丽鹏公司大力提倡鼓励员工自学，凡取得第二学历者报销全部学费。现在，丽鹏公司的员工都树立起了这样的理念：公司是以成绩论英雄，凭德才坐位置，实行能者上、平者让、庸者下的竞争机制，逐步建立起符合现代企业的用人观念。

孙世尧认为，领导与员工之问，有良性互动才能有良性循环。丽鹏公司本着“一片真心换诚心”的原则，在工作、生活等各方面对员工进行无微不至的关怀，帮助他们解决后顾之忧。在公司安家的各级干部，公司无偿提供住房；公司投资20多万元建成高标准幼儿园为员工解决困难，全部免费为员工的小孩提供饭菜和服务。

山东丽鹏包装有限公司之所以不断发展壮大，异军突起，是因为丽鹏的员工热爱自己的企业，员工有好的思想、好的行为和顽强的斗志，这就是无形的企业文化所起的作用。

企业文化只有符合本企业实际，融入企业之体、深入职工之心，成为全体职工的行为指导，才能凝心聚力，推动企业发展。山东丽鹏包装有限公司正是按照这一思路，提升了企业的核心竞争力，使企业文化成为企业发展的动力之源。

让企业文化融入经营，植入管理，深入人心，这是企业文化的落脚点。所以企业管理者有必要向员工灌输本企业的企业文化，并使员工从心底里认同企业文化。管理者若能创造出一种良好的企业文化氛围，就能凝聚起员工的人心和力量，员工就会与企业融为一体。

价值观是企业文化建设的核心

企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丢失的。菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的管理者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

马云认为，企业建立统一的价值观，就是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等都是以价值观为评判的价值尺度。企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，员工才容易达成思想一致，步调一致。

在阿里巴巴所有的绩效考核中，不仅包括对员工业务绩效的考核，还包括了员工价值观的考核，而且后者要重于前者。

一位阿里巴巴的员工曾经说过，在阿里巴巴做事，不会觉得价值观是个很空的东西，比如，销售人员会明确什么能做什么不能做。如拜访客户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙脚，从客户那里拿回扣，未经许可泄露客户信息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观考核的内容，“犯了这些错误，肯定是要走人的。”而且，这种价值观考核绝不会出现不客观，或者走过场，大家你好我也好的情况，首先，主管天天和销售员在一起，有的吃住都在一起，他说人家哪项不合格，必须说出事实；其次，如果他做好人，自己也过不了关。至少我这个部门是这样的。

阿里巴巴为什么要如此重视价值观呢?这也是马云在历经创业失败后所总结出来的教训。2000年，阿里巴巴在美国硅谷、英国伦敦、中国香港的发展都很快，三方开始各抒己见，一时间，马云觉得自己管理起来有些力不从心。后来，马云突然意识到：如果一个团队没有相同的价值观，等到小公司办到大公司的时候一定会出乱子。所以，马云告诉管理者者，在组建团队的时候就要制定价值观。

企业价值观是企业精神的灵魂，企业价值观建设的成败，将决定着企业的生死存亡。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业要获得发展，取决于企业战略的有效实施，而在企业战略实施中的每一个阶段，包括战略分析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。价值观指引着企业通过战略管理要达到的目标，以及在达到目标的过程中要遵循的基本原则和方法。如果没有进行有效的企业价值观管理，那么企业在发展的过程中会迷失方向，偏离目标。这样的企业只能随波逐流，及时能获得短期的效益，也不能维持企业的长远发展，最终被淘汰。

众所周知，丰田是目前世界10大汽车工业公司之一，它创立于1933年，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠等汽车名噪一时，近来的雷克萨斯等豪华汽车也极负盛名，其先进技术和优良品质备受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初，丰田制造的卡车销售不景气，日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司由此赚了大钱，走上了发展壮大之路。1950年朝鲜战争爆发后，由于美军的巨额订货，丰田迅速发展起来，并从此走上了全球扩张之路，1995年，奥田硕接管丰田之后，更是宣言“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车1995年的市场占有率15%”，全球化的速度骤然提升。速度成为丰田海外扩张的首位。快速的扩张给丰田带来的是丰厚的利润，其中北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上。

然而，“福兮祸所依“，在表面看起来风光无限的丰田，在速度海外扩张成为公司文化的代表的同时，却正在不知不觉中走向深渊，最终导致全球危机的爆发，由于汽车踏板缺陷将在全球召回超过800万辆丰田汽车，使丰田神话走向破灭。

全球扩张、追求高额利润，这些对绝大部分企业而言极具诱惑力的目标，为什么没有给丰田最终带来成功?是因为丰田在其企业战略实施过程中，迷失了自我，在不知不觉中抛弃了丰田文化中最重要的东西:客户和质量，被利润和市场占有率所替代，丧失了支撑起企业战略的正确的支点，滑向了错误的一端。正所谓“细节决定胜败”，“质量是永恒的主题”，对于每个企业来说，这是生存最基本的原则，也许是因为这个思路太普通了，也太“老”太“土”了，也许因为喊的时间太久了，因此一些追求新思路、新战略、新市场、新战场、新空间等新理念的大公司，对此也就有些疏忽或者是忘记了。公司可能忘记了，但消费者是永远也不会忘记的，对于消费者来说，“无需售后服务的公司才是最好的公司，无需售后服务的产品才是最好的产品”，这一观念是大家公认的消费真理。所幸的是，2010年3月，丰田公司对外宣称，企业将重新回到注重顾客、注重质量和服务的企业价值观上来，走向价值回归之路。

价值观是企业文化的核心。一个组织什么都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。

大凡成功的企业都有一个共性——非常注重价值观的作用。优秀的价值观体系是通往成功之路的基石，而这些基石有许多相似之处。比如“走向世界，为国争光”、“创建知名企业，振兴民族工业”、“诚信为先，回报社会”等优秀的企业价值观念都从不同的角度阐明了企业远大志向、博大胸怀、关爱民生的崇高精神境界，在很大程度上塑了良好的企业外在形象，对消费者来说极具亲和力和感染力，使消费者对企业、产品、品牌均能产生深刻的印象和持久的记忆，从而刺激了消费者的消费欲望。

1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西(电子设备)，促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康发展的道路。

价值观是指导人思维和行为的一系列基本准则和信条，它在企业文化中起主体作用，对企业的动机和行为所产生的结果有着巨大的影响作用。所以，企业必须先提炼出自己的核心价值观，然后再根据核心价值观来确定公司的使命和愿景。从成功企业的实践来看，他们之所以能持续生存发展，一个共同特点是信守核心价值观，在企业经营发展全过程中渗透，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。

激情燃烧的企业文化

激情是现代企业管理者必备的基本特质和重要要求，是一个团队保持生机和活力的关键，是卓越管理者带领团队走向成功的原动力。管理者只有充满激情，才能集中精力专注于公司经营，最大限度地发挥个人潜力，贡献自己的聪明才智。

“没有激情，就没有任何事业可言。”这是制造业大鳄艾默生在100多年说过的一句名言。类似描述“激情”的名言还有很多，足见激情在企业管理中的重要性。

阿里巴巴的企业目标是坐102年的企业。那么实现这一长远的目标呢？马云认为，就是要充分激发员工的工作激情，提升员工对企业的认同感和归属感，变被动工作为主动工作，对工作尽职尽责，最终使企业获得长远的发展。

1999年以前，马云只是一个普通人，没有显赫的家世，没有雄厚的资金，没有镀金的文凭。马云很普通，他最大的能量来自于他的梦想和激情。马云把激情作为创业的重要条件，并用这份激情感染着阿里巴巴团队中的每一个人，使阿里巴巴的所有员工都成了为理想努力奋斗的快乐青年。

1999年，马云决定创办阿里巴巴电子商务公司。因此，他便在湖畔花园的家中召开了第一次全体会议。马云神情严肃地站在一张桌子后面进行慷慨激昂的演讲：“黑暗之中，我们一起摸索，一直往前冲。你们喊叫着往前冲的时候，你们就都不会慌了。你们拿着大刀，一直往前冲，有什么好慌的?”

马云的演讲给了大家极大的鼓舞。与此同时，他也提醒大家要做好面对困难的心理准备。当时，创业资金非常困难。因此，大家都把各自的钱掏了出来，凑足了50万元本钱。但当时，马云却约法三章——大家不要想靠资历任高职，你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。

然后，马云又发表了他颇具激情的演讲：

“我们现在要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”

为了实现这个目标，从那以后，团队成员似乎都从所有公共场合中销声匿迹了。当时，他们由于资金有限，没有去租写字楼，就把办公地点选在马云家里，房间里有一次竟然坐了35个人。在这种情况下，他们疯狂地工作着，每天工作16～18个小时，他们日夜不停地设计网页，讨论创意和构思，困了就席地而卧。

这支团队在马云的带领下，艰苦拼搏，努力奋斗，最终铸就了阿里巴巴日后伟大的成功。

富有激情的员工能为公司带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一。有一句谚语说得好：一头狮子率领的绵羊队伍可以打败一头绵羊率领的狮子队伍。的确，领头人如果总是斗志昂扬，激情澎湃，那么通过耳濡目染，潜移默化，他带领的团队必然也会意气风发。因此，如果管理者想让一个团队保持持久的激情，就应该学会让自己先充满激情，因为管理者的一言一行往往影响着整个团队。

激情是工作的灵魂，是企业的活力源泉，是个人和团队成功的基石。让激情在团队内扩散、流淌、传递、飞扬，是一个管理者的职责，也是管理者成功的秘诀。对优秀的公司管理者来说，衡量他是不是把这个公司做好了，一个很重要的指标便是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100％，而是120％的调动起来。

凡是跟乔布斯合作过的人都知道，乔布斯每做一件事都有一种使命感，他对自己的工作饱含激情，他对工作的激情使得他经常对员工大喊大叫。有意思的是，许多员工或合作伙伴都喜欢被他训斥，欣赏他带给他们的激情。乔布斯对自己的梦想有着无比坚定的信心，拥有如布道者讲经般的热情，如狂热分子般发誓成功的决心，在他的带领下，苹果公司孕育出强大的激情文化。他为公司描绘未来的蓝图，用始终不变的愿景来激励员工，并且使团队中的每一个成员都能将公司的愿景转化为内心深处的理想。他那一个个看似无法实现的幻想，足以让设计师们奋斗许久，甚至是自己的一生。他的团队都虔诚地相信他所说的凡事皆有可能，在他的团队里永远涌动着一股炽热的生命力。正如《财富》杂志对苹果公司团队精神的评价：“苹果公司有大量工程师，但对他们来说，不是仅仅拥有技术优势就够了，他们还必须具有激情.激情是克服设计和工程障碍、准时完成项目的动力;激情能促成同事间的良好竞争，让弱者淘汰，或者反对不能胜任的上司。库克说：‘心脏承受能力不强的人，不适合在苹果工作。’”激情是苹果最不可或缺的资产之一。

让激情成为员工内心熊熊燃烧的烈火，激励着员工为共同的梦想努力奋斗——这是管理者成功的秘密武器之一，也是他们卓越领导才能的重要组成部分。缺乏激情的员工是管理者的梦魇，一支死气沉沉的团队无法成就卓越，只有激情四射的团队才能够创造奇迹。一名出色的管理者必须懂得如何激发员工的工作激情。

激情是企业持续发展的催化剂。激情文化其实就是精神理念和寄托，企业只有将企业文化理念灌输到员工的思想中，并持续地提醒员工，才能够让员工激情无限地投入工作。

企业要有崇高的使命

企业的使命是实施企业战略的基础，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业存在与发展的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的和定位。它回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。使命体现了战略决策者的经营理念，暗含了企业所追求的美好图景，反映了企业的自我概念。

使命是现代企业组织生存的灵魂。离开了“使命”二字，企业就如同没有灵魂的人，只有一副躯壳，但却没有生命可言。马云认为，要想企业久盛不衰，必须有一支忠于企业有强烈使命感的员工队伍。

下面是马云在自己员工大会上所发表的一段有关使命感的演讲：

“我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于‘使命’的道理，也让我一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，没有可以模仿的人。美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是‘使命’引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、eBay，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。

“成为世界五百强之一，成为世界最佳雇主之一，成为世界互联网公司三强之一，这是共同目标。为这个目标去努力工作，这是我happy(乐意)的，你不要说为老板工作。大家几千人为一个目标，为一个使命工作，大家维护这个价值观的时候，这个公司才能做得好。这不是一个理论，很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感比较虚。但只要马云在一天，这就是一个天条。

“应该讲我什么东西都可以容忍，但是背叛共同的目标和价值观不能容忍。很多公司尔虞我诈，导致很好的公司败掉了，这个我不会改变的。

“讲得严重一点，我将来的成功，都是要为价值观、使命感而战，这样才能做得好。往东走?往西走?我是CEO，需要我承担责任。这个错误谁干的?马云干的，拖出来。但我们肯定不能让公司危害社会，任何贪赃枉法的事情谁做谁一定进监狱去。”

企业使命是企业一切行动的原动力。在马云看来，一个强有力的组织必须要靠使命驱动。只有树立明确的使命，才能满足企业成员自我实现的需求，才能持续激发员工的创造热情，才能赢得公众更普遍、更持久的支持、理解和信赖。

使命足以影响一个企业的成败。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。许多出名企业都有其明确的企业使命，而且经常在企业里强调这种使命。微软公司的使命是：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件；索尼公司的使命是：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系；松下公司的使命是：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好；宝洁公司的使命是：提供名优产品，真正改变客户的日常生活；联想集团的使命是：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。这些崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。

TOYOTA公司(丰田)就建立起了一种强烈的使命感，这种使命感不仅给员工带来了前进的动力，还成就了今天的丰田。我们一起来看看下面的故事：

在一个大雨滂沱的傍晚，在芝加哥的路上，一辆TOYOTA汽车的雨刮器突然坏了。司机站在雨中，望着车子发呆，不知道应该怎么办。

就在司机不知所措时，一个老人突然从雨中冲了出来，什么也没说。就趴在车上修雨刮器。司机一时还不知是怎么回事，过了好一会儿，才缓过神来。他有些结巴地问道：“你是谁?为什么要帮我?”

那位老人一边修雨刮器，一边回答道：“我是丰田公司的退休工人，我看见我们公司的产品坏在这里，我有义务把它修好。”

上面这个故事让每一个管理者都为之感动，这就是丰田强大的使命感和企业文化。丰田正是因为拥有如此强大的使命感与企业文化，才能使每一个员工都把公司的事当作是自己的事情。可以说，这种强烈的使命感成就了今天的丰田。

使命代表着一个企业所有人的某种共同抱负和最基本的认同感。管理者要将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，把所有的人都团结在使命的周围，从而产生巨大的推动力，来引导企业向着使命这一目标不断迈进。

沙钢集团老总沈文荣一直十分专注于钢铁主业，也从来没有考虑过多元化经营。他经常在大众面前讲的一句话就是：“你的企业在本行业做到了全国第一、世界第一了吗?你所从事的行业没有发展空间了吗?如果没有，你就应该坚持下去。因为对我来说，做企业不单是赚钱，还是一种使命感。”

1988年底，当时的沙钢已经积累了l亿多元资金，有传言说其可以“坐吃10年”。然而，沈文荣还是决定把家底都砸进去，从英国比兹顿钢厂买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，生产螺纹钢。沈文荣的这种工作热情深深感染着他手下的13000余名员工，当时甚至有传闻说在沙钢里，“行政人员早上7点钟上班，工作到下午5点半”。沈文荣对此予以否认，但他也坦承：“加班在沙钢是件挺平常的事。”对沈文荣来说，“空闲时间打打高尔夫、游泳，和在车间里转转没什么两样，都是需要出力的事。”

也许，正是凭着这种对企业的使命感，沈文荣带领自己的下属一直奋斗到底，终于将沙钢集团打造成了全国最佳企业之一。

一个有使命感的管理者，一定会清楚自己应该做什么，并且清楚如何将这种使命感传输到每个员工的心中。正如通用电气（GE公司）原CEO杰克·韦尔奇曾说过：“确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。”

建立一个明确的企业使命是企业管理者的首要责任。企业使命不是去凭空创造几句时髦话语，管理者要激发本企业员工的个人理念和激情，然后发现其中的共同内涵，即“从群众中来”，再“到群众中去”。建立彼此认同的使命，真正发挥使命激发作用、持续激励员工从而提高企业竞争力。...

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